铝道网】华为总裁任正非日前表示,由于不愿公司变得短视近利,所以他不会让华为上市,此外,华为也打算扩大在欧洲的投资,但美国市场则需要很长时间去攻破。
任正非2日罕见地在伦敦接受国外媒体采访时表示,由于他个人风格不喜欢与媒体接触,所以让华为带有神秘的形象,进而被外国渲染为有安全疑虑的公司。
在谈到公司股权结构时,任正非表示无意让公司上市,理由是投资人很贪婪,会希望榨干公司的一点一滴,这会让华为成为一家短视近利的公司,相比之下,华为特有的员工持股结构,是他们可以在电信设备业追上若干竞争对手的理由之一。
回应上市问题
作为球第二大通讯设备制造商,由于情报机构和政治方面的安全考虑,华为被世界较大的通讯市场美国拒之门外。美方称,之所以禁止网络服务使用华为制造的设备,出于两个理由:一是任正非早期的军方背景,二是华为与中国政府有着千丝万缕的联系。对此,部分人建议华为在美上市,将该公司的一些股权赋予西方人,从而建立后者的信任。
不过,在任正非看来,西方市场资本的“贪婪”本质会损害华为的长期发展。“传统经济学中的大量理论宣称,股东拥有长远视野,他们不会追求短期利益,并且会在未来做出十分合理、有据可循的投资。但是事实上,股东是‘贪婪的’,他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。”
“华为的员工也是公司的所有者,因此他们往往会着眼长远,不会急于套现。公司的拥有者并不贪婪,因此华为也能留在所享受的位置。但是,我不可能永远活着,也许有一天华为人也会变得贪婪。”任正非表示。
华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业,目前这一股权结构并未发生变化。
拟加大欧洲投资
虽然华为在美国及欧洲频频遭到倾销以及接受政府补贴等指控,但任正非认为,美国将来也会对华为打开大门,但这需要很长时间。“我认为,想要让美国承认华为是一家‘诚实’,且拥有正面形象的公司,还得等10~20年时间,我们可能才有机会。”
虽然美国市场受挫,但对于欧洲市场,任正非显得较有信心,他表示未来几年希望人们能把华为视为一家欧洲公司,为了证明,华为会加强在欧洲的研发投资,并且在2014年将员工奖励划扩大至所有非中国籍的核心员工,希望吸引更多的人才为华为效力。
此前,华为曾宣布对欧洲20亿美元的投入,用于在欧洲本地采购和研发中心建设,华为目前在整个欧洲拥有超过7000名员工。
根据任正非的预测,未来四年时间里华为的年度营收可能将翻上一番,达到700亿美元到800亿美元。但他表示,短期内华为不会为了增强智能设备或电信设备业务而进行任何并购交易。

铝道网】现代营销学之父菲利?普科特勒说过,营销是个人和集体通过创造,提供出售,并同别人交换产品和价值,以获得所需所欲之物的一种社会和管理过程。而药企要想做好营销这个庞大的系统工程,就必须梳理出其核心概念,运用满意营销体系。
满意营销理论成体系
众所周知,以往的4P理论是由产品、价格、渠道和促销组成,随着营销理论的升级发展,新的4C理论将顾客的需要与欲望、愿意支付的成本、获得满足的便利性以及沟通已将逐渐取代4P,其较大的转变在于,把顾客的位置摆在了较高处。
同时,除了4P理论逐渐升级到4C理论外,传统的销售也和现在的营销有其较大的区别。彼得?杜拉克说,某些推销工作总是重要的,然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客,从而使产品或服务完适合他的需要而形成产品自我销售。因此,营销以消费者为中心,以竞争为基础,以协调为手段,逐步实现满意营销。
在药企弄懂这些理论的概念后,还需按部就班利用不同的思维寻求机会,如正向思维,也称机会思维,该思维是专业、进攻性思维,其目标是把机会发挥较大;同时还可以利用反向思维,也称问题思维,它是一种本能、自我防卫性的思维,其目标是降低损失。
在正反两种思维之下,必定可以寻找到诸多的营销机会:如板蓝根颗粒、抗病毒口服液就抓住了非典、甲流等突发事件;感冒类药物抓住了季节性等市场变化的机会;而华天宝则是抓住了竞争对手的机会等。
虽然药企可利用正反两种思维寻找机会,但如何扩大顾客的认可度、让顾客满意,则需药企进行满意营销。因为“满意营销”是以市场为导向,以顾客为中心,通过产品的可感知效果趋向达到或超越顾客所期望获得的营销活动,所以必须将其成品赋予特色化,扩大顾客的认可度、让顾客满意。
而“顾客满意”是指顾客通过一个产品所期望获得的所有利益与他们的期望值相比较后所形成的感觉状态。顾客满意的理论基础是“让渡价值”理论。如以下公式:
顾客满意=顾客获得÷顾客期望 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。
实现顾客满意的营销对策:确定目标顾客;增加顾客价值;降低顾客成本;提高顾客忠诚。
营销的关键是:重复购买-忠诚度-满意。 把握要点实现营销目标
药企在开展满意营销时,还必须清晰的了解其包含的几大因素,如供应链、顾客价值、营销体系等。
分清供应链层级关系
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及较终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。就像一棵枝叶茂盛的大树:生产企业构成树根;代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是较终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点,蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。
它是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及较终产品,较后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到较终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
该概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销(Distribute)、服务等这样一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。
供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者、中间的生产者和运输商、以及下游的消费者同样重视。
顾客价值成就其归属感
而顾客价值就是指药企要把顾客放在经营管理体系中的靠前位,使顾客在心理上对企业产生认同感和归属感,进而产生顾客满意的群体网络效应。
对于OTC药企来说,供应链就是我们的顾客,其包括供应商、制造商、分销商、零售商、消费者、政府、媒体、公众。顾客价值主要包括:产品价值,服务价值,人员价值,形象价值。
其实在顾客价值的营销理念中,还包含了许多价值链增值活动。如基本增值活动,即生产经营活动(生产、储运、销售、售后);辅助增值活动,即组织管理活动(包括组织结构、人力资源管理、技术开发、采购供应管理等);价值链之外的政府、公众利益关系;价值链之上的员工、股东、分销商、供应商、客户利益关系;链上的伙伴,如每一个下游对象与上游成员形成客户关系等。
完善体系成营销利器
药企在运用满意营销的同时,需了解其包含的体系与其主要要素:目标是前提,即顾客期望;分配是关键,如指定思想;政策是导向,就是行动方案;分销是基础,即顾客体验;而利益是保障,即顾客获得;队伍是核心,像学习与成长等;顾客是终端,即品牌溢价。
在这些主要要素之下,药企还需注意的是,满意营销中的顾客忠诚是该营销理念的目的。而从许多宣传标语中就可以看出这一点,如“如果您满意,请告诉您的朋友;如果您不满意,请告诉我们”等。
但由于顾客满意度是顾客对品牌忠诚度的前提,只有对药企产品或服务满意的顾客才可能成为忠诚顾客,才能接受、传播和推荐。因此,让顾客满意的较终目的是为了培养顾客忠诚。而一个成功的药企要发展必须拥有大量的高度满意的顾客和忠诚顾客。

铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢?
推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。
●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据……
推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。
●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?”
“战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。”
“请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?”
“我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……”
这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。
●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。
●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。
绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。
●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。
那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢?
如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。
●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。
●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。
●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。
管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。
如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。
一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。
怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。
如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。
360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

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