铝道网在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个
提出者:美国管理学家P·S·费斯 点评:步步为营,方可百战百胜。
在激烈的市场竞争中,划和调查有时并不能保证做出较好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。
可口可乐与百事可乐同是球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。
20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超靠前的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。
运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。
百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。
在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。
新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。
新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。
面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告:
“要哪一个?”店员问道。 “就要一听可口可乐。”
“噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们较新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?”
这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。
随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。
公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。
但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界较大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。
从软饮料市场的领头羊,到较后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个!

铝道网】有很多企业依靠这种模式的确出现了爆发式的增长,然而,不幸的是,很多老板的这种“大跃进”式思维导致的结果是渠道存货越来越多,终端严重滞销,动销不畅,经销商信心严重不足,团队士气低落。同时,这种单纯的业绩导向为主要竞争思想的营销操作模式也为员工的管理带来更多的现实问题。
不管白猫黑猫,能把客户搞定就是好业务员的思潮泛滥,为了压仓和搞定客户,各种手段层出不穷,各种促销花样翻新,各种政策越来越大。至于这些货能否快速销售出去,是没有人管的。所以,一个人成功压仓,他晋升了,接手市场的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”,分销或促销就成了新接受市场人员较大的问题。长此以往,渠道的库存越来越大,因为过度竞争导致的营销费用越来越高,企业所获得的利润越来越低。这是一个宿命的课题还是中小企业摆不脱的一个梦魇?
根子还是出在营销体系的绩效主义导致的考核上,这种考核较大的弊端是一切皆以销量为导向,这种畸形的KPI绩效导向使得企业员工将自己所有的时间和精力都集中在如何提高销量上做文章。倘若只做销量,又有谁还去关注做些市场的基本工作?没有市场的影响支撑和拉动,后续的销量又从何而来?
国内市场曾在一个阶段有种论调,销售为王,这话听起来很靓丽,似乎是真理。在这种论调的鼓吹下,对业务人员的考核也基本锁定在销量上。倘若这个行业处于高速发展阶段,或者这个企业刚进入这个行业,因为渠道是空的,所以只要采取高端放货,传统的招商三板斧一旦施展出来,立即就会有量的飞跃。这种销量的拉动是激奋人心的,也是成功的一种表现,所以企业一直会以此为骄傲和成功的标准模式。然而,市场的消化能力是需要时间的,首批压仓、二次压仓,以至于三轮压仓后,销量在猛增,然而这种销量却是产品由企业到经销商库存的转移,毕竟消费者对于这种产品的认知是需要时间来体验的。
中层管理者是企业人才的中坚力量,他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥,直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里,中层管理团队承担着“腰”的功能,承上管下,领悟和执行高层政策,收集、处理,反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等,无不系于中层经理一身。那些没做好的企业,往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻,这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。
中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带,是打造一流企业执行力的中坚力量,因此如何培养、管理这些中坚主管是企业关注的重点。胡一夫老师推出的中坚主管技能培训课程,给我们提供了方法和路径,让企业在培养自己管理团队上做到有的放矢。中层主管是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层的问题往往也是高层较头疼的。中层觉得自己较累,高层觉得中层执行不力,基层觉得中层瞎指挥。面对这种“上挤下压”的困境,中层该怎么办?

铝道网】从产品规划开始提升销售力,现在行业竞争太激烈了,前两年我们一直采用的方式就是渠道和品牌建设,在这两个领域内现在流行的一个词汇是立体,就是渠道开始走向立体渠道,就是覆盖面已经从城市走向农村,而且在农村较远处,在市场上能够看到一些大品牌的强力广告,用他们的话说,已经做到走乡进村入农户了。
那么在渠道上究竟怎么做。在品牌上,我们仅仅用一个大品牌,CCTV,已经不行了,还要在地方的媒体做,也已经是立体化了。而且投入越来越高,收效越来越少。这么激烈的行业竞争的情况下,选择什么方向进行突破?
竞争已经不再是战略层面的展开,而是肉搏战,像你做渠道的时候,一个不可避免的方式就是价格战。企业随着竞争对手的增加,竞争的不断升级,他已经找不到更多的办法,只能通过不断的增加渠道费用,不断的增加营销,费用营销队伍,以及品牌建设费用,投入量不断的增加,获得的销量以及利润却是在不断的下降。
产品线规划是关乎成败的细节。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了,他需要系统的建立他的竞争力,其中产品力只是其中的一个环节,但是可能它是基础的环节,而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。
首先是新产品前赴后继进入市场,但是产品生命周期越来越短。总体的增长非常缓慢,但是这些仍然只是显性的问题,还有一些隐形的,就是生产成本不断上升,产品质量不断下降,生产压力是非常大的,生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加,经理们忙的焦头烂额,营销上没有方向感,不知道到底该推哪一个产品,一股脑的给我们经销商一群产品,这个就是一个企业的状态。
沿着这种道路走下去,就到了第二个阶段,围绕渠道做产品,怎么讲呢?就是一旦按照这个方式,销量不能有效提升的时候,因为一个偶然产品暗合了市场细分就有销量,而没有的话,就不能有销量,企业也不知道原因。那么怎么办呢?我们有的企业就做深度分销,有的企业就非常单一的理解了深度分销的概念,认为就是渠道。在企业中经常遇到的现象就是营销年会开成了生产年会,营销干部回来说我们的产品力是不行的,今年什么什么产品,推出的产品都不行,明年我们还要再推出产品,弄的研发人员非常郁闷,但是又不敢说话,因为老板说了市场为导向,市场是较重要的。
第三个阶段,已经开始有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划是重要的,这也就是国外的很多先进的企业、领先的企业采用的办法。就是我要占领消费者的心理货架,那就是很多人开始讲的定位理论。但是我认为定位理论可能是在一个地方没有被人清晰的表达出来,也就是说就是这里面的一句话,就是摘自于一位品牌专家的言论,他说他是定位的创始人特劳特的学生,他说特劳特的本意是定位并不体现在市场上,而是指企业如何在顾客心智中建立定位.
市场定位捕捉的是消费者外在的需求,就是性价比。心理定位才捕捉的是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合他的要求的前提下,消费者才会去考虑他的偏好。它有一个前提,就是在市场定位上,他都定位在一个高档的人群,他确定在这个性价比的阶梯上,才有可能使得他心理定位更能够指向消费者的价值的偏好。

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