铝道网】一、皇亲国戚当道,官僚主义横行。“皇亲国戚”是具有中国特色的大部分民营企业的一道靓丽的风景线。一帮亲戚跟老板一起辛辛苦苦打下江山,从老板感情方面来说当然要委以重用,分享成功的果实。如此一来亲戚们摇身一变就成了公司领导,特殊的身份地位以及辉煌的经历,身份优越感也就日益增强,再加上源于对老板负责的心态,亲戚们对公司各部门出现的问题自然而然的就会指指点点,如果再碰上一些不讲原则或者说不敢得罪领导只会唯唯诺诺的管理干部,那亲戚们的权力快感就会日益膨胀。跨部门指挥、越级指挥这样的问题出现也就不足为奇了。
二、靠感觉加薪。“说你行你就行,不行也行;说你不行你就不行,行也不行。”用这一句话来形容大部分民营企业的用人评估机制再恰当不过。一切以主管领导的个人意志为判断标准,数据、指标、评估标准等客观事实在领导的感觉面前苍白无力、不堪一击。加不加薪就是领导一句话的事儿,所以大家想方设法去讨好领导,甚至还有的以替领导背黑锅为荣,把领导伺候好了,机会就来了。
三、靠关系晋升。大部分民营企业的高薪岗位几乎是关系户,因为“肥水不流外人田”嘛,晋升也同样如此,“一人得道,鸡犬升天。”笔者碰到一个车间,里面三分之二的人都是靠关系进的厂,大小干部清一色都是公司、部门领导的亲戚、朋友。这样的企业谈何公平?
四、靠身份做事。部门之间需要配合的本职工作要看谁来要求,如果是领导交待的,那绝无二话;如果是平级部门领导,那要看大家关系怎样或者对方后台硬不硬,如果没有势力关系又一般则要么敷衍了事,要么婉转拒绝;如果对方比自己职务低,那就要看你会不会做人,奉承好了就帮你办一下,一句话不对那就让你回去找上级领导来谈,因为职务不对等,同意帮你办事会丢了自己的面子。所以很多空降兵进入部分民营企业后会觉得不可思议和荒唐可笑,部门间正当的工作配合要求竟然要靠关系、靠面子、靠身份去推动。
五、拉帮结派,各立山头。对大部分民营企业新进管理人员来说,“拜山头”是必不可少的的关键步骤,只要一个领导没有拜访到,你就会麻烦不断,甚至会丢掉“饭碗”,因为你眼里没有领导。领导很生气,后果很严重。
六、论资排辈,没有竞争。“以前我……,你还……”、“你有什么资格?”、“领导都要让我三分”等等这样的具有身份优越感的话语在绝大部分民营企业经常充斥耳边,在这里几乎没有竞争,一切按进公司的时间长短论资排辈。你想出头?那就慢慢熬吧。
以上是大部分民营企业的通病,当然也有很多管理规范、公平、公正、良性发展的民营企业,甚至有的还进入世界五百强,不能一概而论。个人观点,希望对部分民营企业有所借鉴。也祝愿所有民营企业都有更好的发展!

铝道网】当代社会是一个急剧变化的年代,这个世界的不变就是变化,管理变革已经成为企业发展的一种常态,因为在商场上无数血淋淋的教训已经使每个老板都变得非常清醒,不变革就是在等死。在大环境背景之下,就珠三角制造型咨询,短短十年时间涌现出大大小小的咨询公司不下千家。准确的说,每一次的管理变革都是根据企业外部环境和内部情况制定的适合该企业的一套管理体系。市场巨大,就看谁有本事去获取。我亲历与耳闻了几百家企业的管理变革历程,当中有非常成功的例子,也不乏以“流血”失败而告终的反面教材;通过这些成功与失败案例的研究,发现变革成功与失败往往对实施变革的咨询老师有很大的关系。如果咨询老师对管理变革理解深刻,项目成功的机会就大很多,如果对管理变革当成常规管理的理解,那么变革将会变得非常艰难;因为管理变革与常规管理有着本质上的区别。
一、管理变革不是一种知识,管理变革是一场博弈
管理变革不是知识的导入,因为知识是客观存在的,是所有人都知道的,如果把管理变革仅仅理解成因为知识的导入,那么将是一种单方面的信息,因为知识本身不能够改变人,知识是静态的,关键是靠执行的人,因为知识或者方法本身是不具备执行力的。如果把管理变革仅仅理解成是一种对企业人员知识的导入,方法的传授,那管理变革的成功将会绝大多数取决在企业人员身上。就像上学一样,老师在课堂上向不同的学生传授样同样的知识,但就是有人成绩优异,有人不及格。因此如果管理变革就是知识,一但企业人员不理解、不支持、不配合的时候,作为管理变革的咨询老师,在思路上就会限入绝谷,会把变革的问题推到企业人员身上,认为是企业人员素质低,企业人员不配合,不主动等等原因。
如果把变革理解成博弈,那情况而不同,因为博弈是双方互动的过程,下过棋的人都知道,高手下棋时都能够事先想好几步棋,并且还能猜出对方如何出招;管理变革恰恰如此,因为做为咨询老师,在企业推行每一步的动作,实施的每一个方案,都与人有关系,我们所做的每一件事情的效果靠前取决于动作和方案本身,但同样又取决于企业人员的回应;再有就是根据对方的回应再做出回应,管理变革其实也就是双方不断在回应的过程。其实管理变革导入的动作和方案本身都没有的好与坏,一切在于对企业人员的把握。所以,管理变革较需要的是洞察力,首先是对企业事情的洞察,然后是企业人员的洞察,敏锐的洞察和频繁互动的沟通是做好管理变革的关键之一。
二、管理变革不是对人的控制,而是对人的改造
曾经与一些同行聊起企业人为什么这么难于管理,不但不服从安排,反而与之产生对抗,再细入沟通发现对方在思路上出现了问题,因为他在用一种我是老师,我是专家的身份面对企业的人员,或者说他骨子里认为,企业的问题都是人的问题,要想控制住问题,就必须控制住这些人;当然不少的管理者也喜欢控制人,因为手上有着权力,不用就体现不了自己的威信,认为权力是企业老板给的,下属必须服从领导的安排。当然,不能说这种思想完全错误,只是这样子会使管理变成单方向的事情,都是自上而下的采用压迫式的管理模式,如果企业凝聚力强,值得员工留念,那么这种方式也不会出现太大的问题。但通过变革总结发现,90%以上的变革的企业在人心方面做的功课不足,员工对公司根本就没有太多的认同感。在这样的企业如果一味使用压力管理,恐怕效果难以见效。
因此,作为管理变革来讲,对人的管理应该不是以对人的控制为目的,控制只能是成为一种结果,把控制人变成目的,就像一个人以赚钱为目的一样,就是掉入钱的黑洞之中,假使一个人以提升赚钱能力为目的,通过自身的能力的不断提升赚更多的钱,而不是以赚钱为结果,那将会是一种良性的循环。
以上假设如果认同,那么管理变革不以控制目的,那以什么为目的呢?再回到前面提到企业事的问题都是人的问题,因为企业所有的事情都是人做出来的话题进行重新思考。那么是否可以理解成为,如果企业人本质上发生了良性的改变,那么企业的事情是否自然而也会发生改变。让企业的人都自己做好自己的事情,让企业的人都去管好好自己的行为,让企业的人都养成良好的工作习惯时,企业的事情自然而然的得到了解决。
习惯,一种自动自发,无动机的行为,好的习惯将会来带好的结果,坏的习惯将会带来坏的结果。那么管理变革应该是帮助企业的人员养成好的习惯,这才是解决企业管理问题的根本出路。一个人改变习惯的过程中痛苦而艰难的,所以一般的人不会去主动的改变自己;我认为管理变革的指导思想之一就应该是帮助企业人去改变原来的习惯。
习惯的改变有很多种方法,不过改变习惯的指导思想不能是控制,简单从字面上分析,控制只是一个中性词,用的好结果就好,用不好结果就将变得更坏。举例来说,到企业进行管理变革,不能一到企业里就说我们要对你进行怎样的控制,没等你话说完,你就已经树了不少的“敌人”;其实,可以说是在事情上的控制,但在人身上不能用控制一词。在事情上,我们可以公开的说,大家一起来把问题把事情给控制住;在人的问题上,只能抱着帮助对方改变的心态,而改变也是一个中性词,中性的东西就往往会具有两面性,使用不好就会适得其反,如果把“改变”换成“改造”,如此一来,那将永远是提升。通过对人的“改造”,让人自己依照意志自我控制,这也就符合了管理的实质—-无为而治。

铝道网】日本制造——品质优良的代名词,工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色,2010年世界五百强中日本企业就有68名,仅次于美国排名第二,在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅,存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢?
一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范,有非常完善的企业管理制度、流程体系,日本企业的执行力度非常强,他们有非常强的执行意识,尊重规则、遵守规则,从会长到基层员工都会严格执行公司制度,按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强,每一项工作的前期准备、划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线,但我们的生产计划都能准确到后续6周的每一天,回复给客户并对交期负责,这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面,我们与日本企业的差距非常明显,企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放,甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识,日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容,比如再热的天,日本人都会西装革履的会见客户,一张桌子让他擦十遍不会少,正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。日本人的敬业精神举世闻名,工作排在靠前位,甚至有时还需要有献身精神,他们认为工作才是人生的本质和真正含义,他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家,勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生,被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚,但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同,我们只把工作当成工作,是生活的一部分,他们把工作当成是神圣的使命,真正当成自己的事业在做,企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献,视公司为家等等,其实是因为企业有系统、完善的福利保障,能保证他们的职业生涯无忧,所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性,比如员工入职时有迎新会,员工离职时有欢送会,让人来的时候有家的温暖、亲切感,离开的时候对公司留有怀念之情,我离开以前服务的日资企业多年,至今都很怀念那段美好时光;员工生日、结婚、生育、重大事故等,公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚;为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等;为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室,举办各种文化活动等等,正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱,使日本企业员工真正的以企业为家,产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏,不允许他们去浪费,使日本人从小就有勤俭节约的意识,日本企业将浪费视为企业管理的天敌,以浪费为耻,所以总是想尽一切办法去杜绝浪费,如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法,日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到良好,他们讲究实用,不追求面子及排场,比如很多日本企业管理人员、高层等出差部租车,与我们国内企业豪车成堆有极大差别,这在我们国人看来简直不可思议,他们不是买不起车,而是计算下来,租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算,更能节约成本,还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。总之,只要能够节约成本,他们都会去做,所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。日本企业能够长盛不衰,保持极强的活力及生命力,与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善,如TCM、TPM、TQM、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。日本是高度重视教育的国家,重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色,还作为国策以法律的形式固定下来,1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划,培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工,培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年,以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展,“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果,日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质,开发管理人员的潜能,同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起,一步一步提升,这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。日本是个爱好学习的国家,总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合,创造自己的东西,如唐朝时就向我们学习,学习我们的儒释道等大智慧,有了日本文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习,有了自己的工业技术,后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向美国及西方等学习,博采众长,结合到本国企业实际运作之中,形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式,所以使的很多企业老板都陷入困惑,到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是较好的管理模式,所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论,吸纳精华融入企业实际运作之中,形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等,就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
综上,我们虽然痛恨日本这个曾经给中华民族带来巨大伤痛的国家,但日本企业的很多先进管理方法工具还是需要我们借鉴学习的,希望我们能够以理性、发展的眼光正确对待。

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