铝道网】一、2011年中央企业产权管理工作取得新进展
产权管理工作体系进一步完善,为深化企业改革夯实了基础
中央企业继续把完善产权管理工作体系作为一项重要工作,通过加强制度、机构和队伍建设,提高了产权管理工作水平。
一是产权管理制度不断完善。国资委出台《中央企业境外国有产权管理暂行办法》、《关于规范中央企业选聘评估机构工作的指导意见》、《关于加强上市公司国有股东内幕信息管理有关问题的通知》等文件后,中央企业结合自身特点,及时完善本企业产权管理制度体系。多数中央企业制定了境外产权管理制度和评估机构选聘制度;中国三峡集团面启动制度梳理和修编工作;中航工业出台了上市公司内幕信息管理制度;国机集团对集团公司内部协议转让、资产置换等事项的相关规定进行了修订。此外,中央企业还注重对已有制度进行细化和完善,进一步提高工作的规范性。华侨城集团编制了《国有产权登记操作手册》,明确了产权登记的具体办理程序。中国铁建根据集团整体上市特点,将债券发行、产权交易、资产评估、境外产权管理等制度规定在《公司法》框架内进行细化,确保相关工作依法合规推进。
二是产权管理机构不断健全。截至目前,先后有39家中央企业推动建立了统一的产权管理部门,明确了产权管理岗位职责,为推进企业重组改制奠定了基础。特别是兵器工业集团、中国国电、中国大唐、招商局集团等企业将分散在财务、资本运营、战略发展等相关管理部门的产权管理职能集中到专司部门统一行使,理顺了工作关系,大大提高了工作效能。中国中铁、中国南车集团要求子公司重新明确产权管理职能部门和管理岗位,从机构建设上保障了集团产权管理整体工作水平的有效提升。
三是产权管理队伍建设不断加强。中央企业以提高从业人员素质为重点加强队伍建设。中国远洋(5.41,-0.04,-0.73%)、通用技术集团、中纺集团、中国有色等十多家企业组织开展了下属企业培训,加强产权管理工作人员对新出台制度办法的理解,增强了工作的针对性和主动性。中国中铁举办财务和产权管理知识大赛,将产权管理制度和案例作为大赛的重要内容,有效提高了产权管理工作人员的政策水平。中铝公司、中煤地质总局组织召开全系统视频会议,要求各子企业、各部门进一步提高对产权管理工作的认识,增强责任感和使命感,切实履行国有产权管理职责。
四是产权管理方式不断创新。中央企业不断创新管理方式,加强关键环节监管,工作的有效性不断增强。国家电网研究建立了产权管理后评价指标体系,产权闭环管理体系初步形成,大大提高了产权监管效力。航天科技实施评估分类分级审查,重大项目请监事会、审监察部门提前介入,提高监管透明度,严控国资流失风险。中国铁建、中国石油、中国石化等44家中央企业还通过国资委网站向社会公布了本企业评估机构备选库名单,对资产评估机构的选择实行透明化管理。
产权配置水平进一步提升,为优化布局结构提供支持
中央企业不断创新产权配置方式,加大产权配置力度,提高产权配置水平,推动了企业产权布局结构的持续优化。
一是产权配置方式不断创新。中央企业注重结合自身特点创新产权配置方式。华润集团发挥集团与控股上市公司各自优势,大力推行孵化注资模式,集团公司培育注入控股上市公司项目累计金额618亿港币,有效培育了新兴产业,推动了控股上市公司的快速发展。兵器装备集团等企业成立了资产管理公司专司处置辅业和低效无效资产。航天科技通过构建航天财务公司、航天投资控股公司、航天产业基金等三大金融平台,促进产融结合,助推转型升级。国家电网采用市场化方式积极推动国有资产与非公资本控股上市公司重组,实现资源优化配置。中煤集团、中电投集团、中国大唐通过相互参股、重组地方煤炭企业等方式推进煤电联营。中国五矿通过增资扩股与湖南有色重组,实现了中央企业与地方企业的双赢。
二是产权配置力度不断加大。中央企业逐步加大集团内部、跨集团、跨所有制产权配置力度,推动国有产权在更大范围内有序流转,在流转中有效提升价值。航天科工扎实推进二次创业,完成多项重大资产重组工作,实施产权流转工作100多项,覆盖80%二级单位,为产业化、规范化、集团化发展夯实了基础。中国铁物以整体改制上市为契机,对87家所属企业产权进行梳理、整合,推动资源向铁路物资和钢铁供应链集成服务两大主业板块集中。兵器工业集团为完善产业链,打造高端装备制造平台,完成了对武重集团的重组工作。中国化工通过内部协议转让推动海内外同行业资源整合,提高了资源配置效率。中国建材集团通过对非公水泥企业的批量重组整合,构建出多个区域性大型建材企业,充分发挥了国有资本的带动力。
三是产权配置效果不断显现。中央企业通过优化产权配置取得了多种成效,公司制股份制改革持续深化,产权管理链条持续缩短,产权结构持续优化。中国石化、中国海运、中交集团、中核集团等企业在缩短产权链条方面不断推进,取得了积极成效。兵器工业集团完成了31个专业子集团和12个直管单位的组建工作,集团管控力进一步增强。中钢集团通过清理交叉持股完成了23家所属企业变更为一人有限责任公司工作,理顺了产权关系。中国电子与产权局共同协调证监会完成了控股上市公司南京熊猫的实际控制人变更工作,解决了多年的历史遗留问题。辅业资产持续减少,主业集中度进一步提高。国家电网完成低效无效投资处置323项;航天科技完成83户公司清理;国开投注销对外投资历史遗留项目63个;中国北车完成60户单位主辅分离辅业资产处置核销工作。进一步加大了对混合所有制企业的产权管理。中核集团规定控股混合所有制企业公司章程和投资协议必须经集团总部审核批准,建立了集团派出董事在股东会和董事会议题上发表意见须经集团总部相关部门审议同意的制度。

铝道网】8年来,大众点评网CEO张涛一直沉浸在他的小生意世界里。直到2011年年末,整个电商和团购行业遭遇资本寒流哀鸿遍野之时,大众点评网才被同行、VC和媒体密集地关注,这和张涛行事低调的性格有关。即使是在2011年4月大众点评网获得1亿美元的第三轮融资,张涛也只是在公司的一间会议室里召开了发布会。
其实,2011年10月,大众点评网被清科等70多家VC评为“年度较有投资价值公司”;截至2011年末,大众点评手机客户端的独立用户量超过1800万,与新浪微博和手机QQ一起成为很多智能手机的标配应用;而在团购领域,大众点评团已经成为目前少有的几家现金流健康且口碑良好的团购网站之一。
投身互联网8年的张涛,让大众点评网一鸣惊人。 小生意之苦
尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon和Foursquare,但是张涛并不喜欢用互联网的概念光环包装自己,而是更愿意把大众点评网看作是一个和开餐馆、办工厂没什么两样的实实在在的生意。
在互联网远未普及的2003年,利用网络来做商户点评,在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。
验证的结果发现,尽管中国人性格内敛,但是在网上还是乐于去表达;在上海相对发达的商业环境下,餐馆的林立让网民天生对去哪吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则:做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。到2003年10月,在其网站上,也确实开始有一批核心用户整天黏在社区中,撰写优质的点评内容。这也让张涛开始有底气走出上海,将较初的模式在北京、杭州、南京、深圳等几个城市进行复制。
从搜罗当地餐馆信息到找人写点评,再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容,一点点深耕细作,丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底,大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此,大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外,依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。
商业模式之忧
“思路挺好,靠什么盈利?”成为投资人在那个时期对大众点评较主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年,在一些投资人眼中,大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。
转折较终还是来源于张涛跟线下商户的接触而不是对线上流量的执著。
通过调研,张涛发现很多商户都有自己的打折卡,在会员卡的基础上,他想到了会员卡,持有会员卡的用户每消费1000元可以积分100元,积分可以用来换礼品、充值卡等。2005年,凭借会员卡业务,大众点评终于获得了红杉资本领投的A轮100万美元融资。
会员卡这一商业模式从构思上看不可谓不聪明,但是执行起来却比想象中困难百倍。
首先,会员卡的需求是存在的,但只是一小部分人的需求。对于一般用户直接打折就行了,复杂的积分计算体验并不好。而从商户端来看,会员卡业务需要改变很多商户长久以来的习惯,对于那时候的商户来说,做打折卡他们勉强可以理解,但是做会员卡做积分就要涉及到包括收银的一系列环节,而对于传统商户来说,营销方式的改变是较难的。

铝道网】这一幕早在六年前就应该出现,可惜晚了六年。4月10日,北京,JW万豪酒店,经历了裁员风波和经销商退网事件的比亚迪总裁王传福,首次携一众高管集体出现在媒体的镁光灯下。
“一路走来,风风雨雨,曾经犯过错误,但调整中的比亚迪期待二次腾飞。”走上台前的王传福,开场辞简单而直白。后面的态度更直白——宣布涵盖比亚迪全系车型的“4年或10万公里”超长质保期。这是一个日系、德系、美系车企尚未触碰的领域,甚至连以质保见长的韩系车企也甚少采用。
在业内看来,这样疯狂的政策不仅是对比亚迪售后维修体系的一次考验,更有可能造成经销商利润的再一次流失。而王的逻辑与众不同“质保期的延长,将使4S店客户的脱保数量下降,在经销商与客户更为长期的沟通中,店面的营业利润会在无形中得以保证”。
发布会现场,“技术”的口号被放在较显眼处,王传福用相当篇幅介绍比亚迪各项技术进度——插电式电动车已经提上生产日程,铁电池也在继续搞——的同时,也令人意外地大谈比亚迪过去的失误。
“以销量树品牌”是错误的
经过近一年抽丝剥茧式的调整,王传福急于通过这次复出,向外界证明——曾经一心追求数量的公司,那个只听楼梯响,不见人下来的电动汽车寡头,欲通过技术调整航向,重新回归技术路径。
2003年进入汽车业,电池和代工的成功,给了王传福无所不能的错觉。反向研发、垂直整合,仅仅用了6年的时间,比亚迪迅速造出的低成本车型便一度在中国市场上蝉联单月销量靠前。2009年,比亚迪汽车总体销量同比高增161.3%,达到44.65万辆,远高于当年乘用车平均增速48.1%,将比亚迪的业绩推向有史以来的较高峰。
不过问题也随之接踵而来。产品质量投诉事件不断发生,“一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点,也导致经销商竞争加剧、压力过大。没有技术和质量支撑的产品数量,就像是建在沙滩上的城堡,一有风吹草动便地动山摇。
王传福以痴迷技术扬名业界,尴尬的是,比亚迪汽车始终离技术很远。从模仿起家,销量三年冲到80万辆,网络做到1000家,其间王传福刻意退居幕后。比亚迪汽车浑身上下透出的是,销售总经理夏治冰的烙印以及股神巴菲特的符号。
领头人王传福以技术见长,但是由于拒绝开放实验室,产品设计和质量与宣传口径差过大,近年来比亚迪屡屡被舆论抨击“缺乏核心技术研发能力”。
当2011年优惠政策退市,市场转冷之后,高速前行的比亚迪犹如达到了过山车的顶点,开始迅速向反方向发展。据比亚迪较新公布的年报显示,2011年该公司净利润为14.03亿元,同比下降44.38%。质疑像潮水一般将比亚迪推向了舆论的风口浪尖。
经历一系列的打击以后,4月10日的品牌战略发布会上,王传福首度开口承认,以销量树品牌是一句错误的口号,“技术才是驱动汽车发展的原动力,接下来我们会向媒体开放实验室。”
在苹果产品重塑IT世界的案例中,王传福说他佩服乔布斯,“把用户体验作为较高驱动准则,放在产品研发的较高位置,不仅适用于IT产品,同样适用于汽车,未来比亚迪的产品研发将围绕这一原则进行。”
“过去半年,比亚迪上下都在进行着调整和反思。没有技术和品质做基础的销量是靠不住的。”王传福把比亚
迪过去半年进行的战略调整叫做“修身造人”,每一个员工都在反思过去的行为,为自己制定目标,连公司的清洁工也不例外。
在王传福看来,销量仍会是比亚迪未来所追求的目标,只是现在比亚迪要打好技术和品质的底子,在此之上才能实现“二次腾飞”。王传福希望,比亚迪再次腾飞的时间是2013年。

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