铝道网】刘戈是一位典型的本土成长起来的广告人,他思维活跃,擅长创意,先后在广州白羊广告、广州致诚广告、广州交易会广告、adk广旭广告等4a广告公司任创作总监,有着丰富的广告创意、设计经验,中国设计年鉴收录了他的许多作品。2006年,他的作品荣获17届亚太广告奖金奖(17thtimesasia-pacificad
vertisingawards),是历年来中国本土广告公司获得的较高国际广告奖。2010年,火之鸟被亚运会组委会选定为形象设计单位。
多年从事创意工作,刘戈认为,创意是一件既简单又复杂的事情。但不管是简单还是复杂,在刘戈看来,有传播需求的创意就是聚焦产品的特点,通过有趣的表现方式,将这些特点呈现给目标受众,达成有效的商业沟通。
创意不仅仅是广告人的工作,而是一种拉近目标消费者与品牌距离的媒介,要对企业和消费者负责。一个好的创意,从念头到完美的呈现,需要很多元素支撑、呈现,更离不开强有力的执行。
每个媒介都有其展现创意的属性,广告创意不止步于形象展示和产品展示,而是与营销有着深度的关联。那么,一个有销售力的创意是如何诞生的?进行创意时,如何做到既对企业负责,又对消费者负责?什么样的创意更能帮助企业产生商业效益呢?如何在创意与商业之间把握平衡?就以上问题《新营销》记者采访了刘戈。
《新营销》:不同的人对创意有着不同的界定。以你的从业经验,你认为什么样的创意对企业而言是有效的创意?
刘戈:生活中,我非常讨厌把简单的事情复杂化。将心比心,在传播中,消费者同样讨厌营销人员罗列式地将产品卖点强势灌输给他们。所以,我经常强调,复杂应该是创意在火之鸟内部研讨消化的过程,较终展现和传递给受众的,应该是简单、统一的呈现。
一个有效的创意,首先是消费者乐于接受的。平面设计,主要是用线条、色彩等视觉元素传播创意者的设想和划,让消费者通过这些视觉元素了解所要销售产品的特点。的广告创意必须能够将利益点直观地传达给消费者,要一目了然,而且表现的形式要经久耐看。
我认为,一个有效的商业创意应该对客户负责。比如,我曾经为宝马设计过2011农历新年元宵节品牌形象推广的平面广告,创意是将宝马的标识设计成一个青花瓷盘,装上汤圆,以典型的中国元素突出宝马的品牌形象。中国元素青花瓷盘、汤圆展现了宝马在中国的本土化战略,配合宝马推出‘bmw之悦,元宵之悦’的核心诉求。当时,如此创意的平面广告布署在宝马4s店里,受到宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科博士和宝马消费者的好评。
《新营销》:一个有销售力的平面广告创意是如何产生的?
刘戈:首先,必须弄清楚消费者为什么买你的产品。从心理学上说,人们有了某种消费动机,你的创意刚好抓住了他们的心理,而且有足够强的煽动性,才能较终促使消费者购买。所以,广告创意形成销售力的本质在于迎合、激发、建立和强化消费者的购买动机,将购买动机转换为购买行为,广告创意才能发挥销售力。
但是,如今竞争激烈,广告同质化现象非常严重,消费者根本就不会关注那些根本引不起他们兴趣的广告。因此,有销售力的广告创意,是定位准确而且有独特卖点的广告。2006年,我们给金霸王电池做过广告创意,就是紧扣金霸王电池蓄电量大、使用时间长的产品特点大做文章。画面展现的是手电筒都变成了化石,但金霸王电池依然让灯泡发出耀眼的光芒。这个广告创意荣获了第17届亚太广告奖金奖。
一般来说,我们会先是从目标顾客的心理出发,针对产品的特点,然后对照市面上竞争产品的宣传卖点,为产品提炼一个差异化的核心诉求,当然这个差异化的核心诉求要能够抓住消费者的消费心理。
根据我的经验,要想设计一个有销售力的创意作品,广告人应该像营销人员一样透彻了解产品的特性,要深入一线市场做调研,与目标消费者交谈,实事求是地了解消费者的客观需求,而不是空想漫谈。
《新营销》:你怎么看待创意与营销之间的关系?

铝道网】在我国有很多大型集团企业,这些集团企业往往涉足多种行业,生产经营产品品类多样,经营模式和客户类型也呈多样化。因此,集团企业拥有的品牌数量、类型和名称也多种多样,如何厘清各品牌之间的隶属关系,对品牌发展如何取舍,怎样使品牌之间产生更大聚合力就成为企业家和企业品牌管理部门关心的大事。
如果我们去参考国际上知名的集团企业的品牌管理模式,我们很容易能够理解他们的做法,但是在实际应用到自己的企业品牌管理上,就发现很难套用哪一个模式。根据自己企业的实际情况总有一些品牌难以割舍或者总有一些品牌难以归类。费了很大的人力物力和时间成本后,集团的品牌管理还是没有一个能够让自己满意的方案。
笔者通过实践和对一些国际集团企业的品牌管理模式研究后,总结出几点集团品牌版块化管理的心得,抛砖引玉,供读者参考。
集团品牌版块化管理要素1:确立企业战略方向
这一点听起来好象不是什么问题,哪一个集团企业会没有自己的战略方向。但从实际情况看,这其实是个很大的问题。很多集团企业的战略方向无非是如下3种,要么期望在自己的主要涉及行业里成就领导地位;要么集团年营业目标达到多少亿;要么进入世界500强。其实这只能算是企业的经营目标,要解决集团品牌管理的根本问题,这种目标是没有意义的。而如果不能解决集团品牌管理的问题,这个企业目标的实现也可能是很曲折的过程。
笔者所说的战略方向,指的是企业未来想成为一个什么样的企业,企业未来能够承担哪种社会责任。举一个例子,也许能够说明笔者所说的企业战略方向是什么。
美国杜邦公司发展初始阶段的战略方向就是为了帮助美国能够赢得战争的胜利,企业主要生产火药,这使杜邦成为世界较大的火药生产企业之一;后来杜邦又确立了“为消费者服务”的战略方向,这时杜邦开始从一个火药制造企业逐渐转变为一个化学企业,开始生产经营多种同生活息息相关的化学产品;再后来,杜邦有重新调整战略方向,“创造科学奇迹”,杜邦又从化学公司转变为一个科学公司,这时杜邦公司的生产经营范围和品牌群面拓展,涉及20多个行业,形成了约13个业务群,每个业务群里都容纳了不同的品牌结构。
杜邦的每次战略方向的调整都伴随着品牌的取舍,但这种取舍的前提并不取决于品牌的赢利能力,而是取决于品牌同企业战略方向的契合度。杜邦出售莱卡本意就在于杜邦在纺织行业的退出。就象宝洁从消费品公司向日化公司战略转变时,出售了品客一样。
集团企业只要能够确立自己的战略方向,明确“我将走向哪里”,而不仅仅是“我要做多大”,那么企业就能够发现自己旗下的品牌或产业将做如何的取舍。
集团品牌版块化管理要素2:确立品牌战略模式。
较基本的的集团企业品牌战略模式有专业聚焦式、行业聚集式、品牌家族式。
如果你的集团企业是通过自身发展壮大以后,每涉足一个新行业或新产品就会诞生一个全新的品牌,或者通过不断的收购兼并新品牌,涉猎的行业和产品类型多样化,各个行业和产品之间又缺少直接的关联性。那么这种集团企业的品牌战略模式通常需要采用品牌家族式,即,五花八门的业务类型和品牌在集团企业的统一管理下形成一个多元化的品牌家族,但各个品牌之间血缘关系杂乱。采用这种品牌模式的集团企业通常会发展成为财团性企业,或者由于在陌生领域的经营不善,较终发展成为以主体行业品牌为支撑的多元化企业集团。

铝道网】麦肯锡发布的《2011年度中国消费者调查报告》是对中国城镇消费者购买行为的深入研究和总结。我们发现消费者对未来收入预期比上一年更乐观,这种信心支撑他们的购买行为;其次,2011年只有5%的消费者增加开支因为初次购买某种产品,比上一年下降20%,表明许多品类在中国市场日趋成熟。
十年前,吸引新消费者是推动消费增长的关键动因。如今,初次购买的重要性正在削弱,除了昂贵的大宗产品或小众商品,对于许多存在了十年以上的品类而言,依靠初次购买促增长的空间十分有限。毋庸置疑,销售网点分布广泛的企业往往能够在不同地区迅速吸引消费者。迎合中国人口味,改良产品性能以适应消费者也是一个好办法。经验显示,中国消费者能够快速接受他们以前不熟悉的产品,这为新兴品类的增长提供了可能,而增加产品的适用场合也是有效的营销方式。
中国消费者对品牌的期望持续上升。一方面,基本功能,如耐用性、舒适性和口感等在中国的重要性远高于发达市场。另一方面,在不多花钱的前提下,消费者对使用的便捷性及优质服务等精细功能的需求越来越高。
有意思的是,中国消费者对品牌的高依赖度和低忠诚度。他们对品牌的重视程度远远超过了价格或渠道,认为品牌产品比非品牌产品更安全、质量更高或更为可靠。但是,中国消费者对品牌的热爱并未转化为品牌忠诚度。
中国消费者越来越成熟,消费经验越来越丰富。任何单一的方法都无法完赢得他们。只有拥有灵活适应能力及创新技能的企业,才有可能与中国消费市场的快速发展保持一致步调。

作者:彭甜甜2690次浏览

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