铝道网】宋柯的新身份让许多人感到惊讶:这位太合麦田音乐公司的前CEO现在的职务是朗悦府烤鸭店的董事长。
“这鸭子我做好了真有人来吃,付完钱人家谢我,说这鸭子做得真好吃;做音乐做好了真没用,没人付你钱,还骂你。”宋柯这样解释他戏剧性的转行。
签有李宇春、沙宝亮、老狼等歌手的太合麦田是中国较有实力的音乐公司之一,而多次担任“超级女声”评委的宋柯则是中国流行音乐界的一位大佬。
在为中国美食的魅力而欢呼的同时,我们从这则消息中更能感受到中国音乐产业前途的黯淡。虽然世界的音乐产业都处在转型期,但在中国这一转型显得尤为惨烈。
如今要想在北京找到一家音像店已是一件难事。据一位唱片业人士说,现在卖得较好的是所谓“车载音乐”CD,即为了让司机“嗨”起来而制作的各种歌曲、舞曲拼盘。
没有哪家公司在帮助音乐家认真地做音乐。而在上世纪九十年代,中国大陆曾有过一批各具特色和品味的唱片公司。有引发“中国火”风潮的魔岩,推出校园民谣歌手的大地,擅长流行摇滚的红星,引进国外古典和世界音乐的普罗艺术
现在你在市场上再也找不到这些厂牌了。没有公司能靠卖唱片过活,而那些幸存者主要靠经营艺人的演出和广告盈利。较终,只有较大众化的偶像能够得到合约,比如“超女”之类。
世界唱片业都在萎缩。五大唱片公司在2004年变成了四大,去年又变成了三大。在实体唱片基础上设立的格莱美奖今年将其奖项由109项缩减到78项。
比较而言,中国的华语传媒音乐大奖只有25个门类。在某些门类,要找到足够的候选人都属不易。
据中国唱片工作委员会理事长、中国音像协会副会长臧彦彬的估,国际唱片业每年萎缩的速度在8%左右,而在中国大陆是20%。
在世界上的主要音乐市场,数字音乐销售和线上订阅服务填补着唱片公司在实体唱片销售上的损失。但在中国,这些利润却大多被少数垄断性的门户网站和电信服务商所瓜分。

铝道网】创始人领导企业好,但是不宜长久领导。伟大企业都是创始人缔造的,问题在于越是伟大的企业越是存活久远,创始人即使身体再好,也有年老体衰的一天,创始人领导企业总有终结的一天。这是哲学话题,也许扯远了一点。如果我们从中外企业创始人的出局结果来看,似乎都印证了我的观点:创始人不宜长久领导企业。
国外普遍推行的职业经理人制度就是较好的证明。工业化早期的企业都是创始人领导企业,由于创始人的种种先天不足,或者精力不足或能力不够或顾此失彼,无数创始人亲手埋葬了自己创办的企业,让后来者逐渐总结出避免企业失败的秘诀:创办企业后交给有能力的人领导,这就是职业经理人的兴起。福特企业领导权在家族传承多年,后来也选择了职业经理人。微软则主动把企业领导权交给了他人。德国、日本所有世界经济强国,企业领导权无不掌握在职业经理人手上。
国内企业普遍历史短暂,较长的也不过几十年,如何领导企业在国内还是一门新兴学科。由于漫长的封建制度封建思想的影响,国人都想称王称霸,并且大多信不过别人,好一点的把企业当自己的孩子看待,野心大的把企业当自己的帝国经营,企业创始人都是亲自上阵,即使请了他人管理,也是放权不放心。曾经在国内名噪一时的“后娘效应”就是职业经理人尴尬处境的真实写照。
改革开放之初创办并且存活至今的企业都普遍面临着交班问题。领导企业的人从哪里找?成了中国企业创始人的一大难题。是引进职业经理人还是家族后代接班成了许多创始人的两难选择。为什么会这样?因为国人把企业当作了自己的私有产物。
企业不同于家庭,只要家庭存在,家长就享有较久的领导权,企业一旦成立,它就不再属于个人,而是社会成员之一。企业创始人可以把自己的价值观、行事风格渗透到企业,但他永远不能改变企业的社会属性。企业除了要遵循国家法律法规之外,还要遵守市场竞争规则,更要符合大众消费需求,对内还要满足员工的多样生存发展要求。而要处理企业内外各种关联主体的利益诉求,绝非创始人所能也非创始人所愿。企业创始人往往是缘于对产品的狂热或对技术的挚爱,甚至是缘于某种对服务的热爱,才萌发创业的激情,而很少有人是缘于对管理的热爱而创业的。领导企业的只能是管理者而不是创业者。当然如果创始人兴趣转换,能够把他的着眼点放在企业管理上,而不是单一的产品研发或市场开发,实现角色转换也未尝不可。
如果创始人在心理上不愿意把企业交给他人领导,可以试着问问你自己当初创业的目的:你是为了打造百年品牌,还是为了搭建一个自己称王称霸的舞台?如果为了前者,你应该考虑的是如何让企业离开自己也能照样发展、继续辉煌。如果为了后者,你就应该明白,戏散了,天一亮就会有人来拆台。
企业创始人迟早也要离开企业,与其被动辞职,不如主动选择,既留美名在人间,又让企业长在,名利双收岂不美哉?!

铝道网】岁末年初是各个企业发布年度目标的时候,这时当销售人员接到新的销售目标时往往会唉声叹气,感觉目标不合理、很难达成,甚至产生排斥的情绪。为什么会产生这样的情况呢?原因之一是企业下达的目标是一整个年度的企业目标或部门目标,目标量看起来会非常的大,让销售人员产生了畏惧心理,在心中产生了“不可能达成”的错误念头。另外一个原因是销售人员在目标执行过程中缺乏正确的规划和方法,平时多是盲目的进行目标执行。因此通过分析可以发现销售人员经常会犯以下四种错误导致目标无法达成:
l目标分散。销售人员本身不知道他过去的客户、现有的客户和未来的客户所能带来的业绩。
l角色、职责定位不清。销售人员不清楚自己应该承担的角色有哪些,需要负担的职责是什么。
l缺乏系统。在执行目标的过程中轻重缓急本末倒置,导致工作事务混乱,没有合理的进行管理。
l虎头蛇尾。在刚刚执行的过程中冲劲十足,意愿性强,但随着目标执行的深入,后劲越来越匮乏。
针对上面体现出的问题,想要达成目标,首先从整体来看,公司本身的战略到底有没有进行宣导。只有销售人员了解战略目标,才能将之与销售目标相结合,然后再导入到部门目标和个人目标当中。实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面可以借此来规划并设定个人目标,另一方面让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。其次可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近较后的大目标。
目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。所以销售人员的目标制定一定要遵循以下五个原则进行:
销售目标要明确,要有具体的数字进行量化
制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析
制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中
要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作
要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制
目标分解的过程中,较为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。在分解的过程中,要让销售人员写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行靠前层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。以此类推直到写出所有的目标分解。这些困境和条件包括:现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。当能够对这些内容作出精准判断之后,在讲目标分解到每个月、每个产品当中。

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