铝道网】人性化的管理是以人文关怀为基础的,以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要,是激励员工的重要手段。张雪奎教授认为企业要实施人性化管理,可以从以下几个方面入手。
1、授予员工恰当的权利
现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者,都有参与决策的需要。满足员工的这种需要,不仅可以激励员工,还有利于企业的长期发展。
授权的过程中一定要注意,授权一定要恰当。权利过大,员工无法驾驭;权利过小,员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。
授权的过程中还要注意。授权后,不要对员工的权力乱加干涉,否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉,一个权力只授予特定的员工。
2、目标激励
目标激励是指通过设置恰当的目标,激发人的动机,达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励激励的作用,是因为目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。
目标激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。
首先是员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益,在这个过程中,两者之间往往会有矛盾,协调好这对矛盾,使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。
其次是目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指,难度不能太大也不能太小。过高的目标,员工无法完成,会挫伤员工积极性;过低的目标,员工无法在完成目标的同时体会到成就感。较好的目标应该是“跳一跳,够得着”的,既具有一定挑战性,还具有一定的可实施性。
目标具体是指,目标不能含糊不清,较好有个量化的目标,这样不仅完成起来更有目的性,还便于评估。要想实现这些要求,就要求管理者在制定目标时,要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力,这样才能制定出恰当的目标。
其三是当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工,有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励,认可其工作成果。
3、鼓励竞争
很多管理者害怕企业内的竞争现象,认为这样会破坏企业的秩序。其实,只要管理者对竞争进行合理引导,竞争还可以起到激励员工的作用。
对于企业中的后进员工,管理者要鼓励他们迎头赶上;对于企业里的先进员工,管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争,提倡团队竞争,激发员工的工作激情,可以使企业形成良好的竞争氛围。
在企业内创造一个公平的竞争环境,对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外,企业也可以制定一些奖惩措施,规范竞争。

铝道网】日前,中国服装业快时尚巨头美特斯邦威陷入了高库存的困局之中。根据美特斯邦威的2011年第三季度年报,美特斯邦威的库存为29亿元,也就是说库存已占净资产的一半之多,而在2009年这个数字只有9亿元。中国品牌观察员谭儒认为“美邦困局”不仅仅是一个时间性数字性的问题。
是“存货”还是“库存”?
据沈阳和成都的媒体报道,美特斯邦威旗舰店的过季服装“堆积如山”,包括大衣、裙子、衬衣、短袖T恤等。美特斯邦威销售人员称此不叫“库存”,应该称为“存货”。“存货”原因有两点,一是2010年入冬,冬装销售周期延长,所以截至2011年第三季度财报统计出来的数据显得存货量大;二是每年冬天,企业为了应对次年的用工荒会提前备货,所以也会加大存货。
对此,中国品牌观察员谭儒的理解是,存货也好、库存也好,用不着偷换概念,总之是货物还没有卖出去,还处在流通的途中。据申银万国证券发布报告显示,美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模,其中超过15亿元的货物为过季商品。该报告指出,美特斯邦威的净资产约为32亿元,而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
“美邦困局”是因时而困?
据中国品牌观察员谭儒调查,西班牙的ZARA,为球排名第三的服装商,在世界各地56个国家内,设立超过两千多家的服装连锁店,并创造了快速时尚模式。Zara深受全球时尚青年的喜爱,设计师品牌的优异设计,价格却更为低廉,是平民的时尚品。其实,国际知名快时尚品牌很多,如H&M、C&A、Uniqlo以及优衣库等,美特斯邦威是Zara在中国较忠诚的学生,曾经骄傲于在中国率先树立快时尚品牌,它有着创建“百亿企业,百年品牌”的恢弘战略目标。2008年8月29日上市,上市三周年时,周成建父女拥有的9亿股股票,上市流通的话,周成建父女拥有约290亿元人民币的财富。
美特斯邦威的迅速崛起,也有效地阻击了国际快时尚品牌在内地攻城略地的步伐。
然而,国内的市场就像小孩的脸说变就变。2008年后,受全球金融危机影响,服装市场格局发生变化,加上原材料涨价、铺面租金涨价、人力成本上涨和淘宝等中国电子商务的快速成长的因素,快时尚品牌在中国的市场被挤压,市场运营成本增加。美特斯邦威试图通过给加盟商增加压力来缓解市场带来的压力。便和大部分的加盟商签订了为期3年的经营合同,要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款使美特斯邦威与加盟商之间的裂痕加深。为了变被动为主动,摆脱加盟商的制衡美特斯邦威自建直营店,直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。加盟商以近6折的折率从美特斯邦威进货,如果打8.5折的时候,已经毫无利润空间了,这样就影响了加盟商销货的积极性。自此,美特斯邦威存货不断增多,市场压力显现。

铝道网】关于营销方案的那点事情,不吐不快,本人也不知道写了多少大大小小的方案,其中,有些方案执行得很好;也有一些基本没有效果;总的说来,大多数方案没有得到很好的执行,这其中当然也有方案本身的问题;也有企业资源、实力、团队执行力的问题。
那么,怎么制定可执行、可操作的方案呢?
本文所说的营销方案包括:品牌、营销战略规划、营销划、产品上市、推广、促销方案等等,基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。
以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为:营销方案嘛,就是做什么事情,什么人去做,什么时候做,什么方式做,要花多少钱。另外一种是策划人的思维:搞一个宏大的前奏和分析,对比了N种模式和案例,讲得头头是道,规划、创意、策略,传播、渠道、终端、推广、培训,人员••••••但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种:一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告,更有一些仅仅是列出了问题,没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。
企业销售人员的方案,简单是简单了,但问题也很明显。较主要的是没有分析,没有策略和方法,也就是系统性不够。曾经一个客户这样跟我说:你们的方案太复杂了,分析的部分和数据的部分可以不要,就告诉我们怎么做就行了。之后,把这些作为了附件,提交了修改后的方案,他又说:你们策划的方案不行啊,总是感觉差点什么。
你看出问题出在哪里了吗?
我跟他说,为什么你会觉得方案缺了点什么呢,就是因为拿掉了那些分析和数据,因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础,也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析,你自然会感觉“缺了点什么”了。这时,他似乎也恍然大悟了!就是啊,为什么要这么做,得有说服力嘛。
另外一种是“纸上谈兵型”,坐在家里凭借着一个想法和二手资料,以及一些零散的经验开始了“创作”,方案写的头头是道,资料非常详实,数据也一大堆,运用了很多的模型,PPT做得也很有逻辑性和精美绝伦。但是,几百页的PPT之后,仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”,实则毫无用处。
为什么呢?靠前,可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的,需要跟客户反复的沟通,亲临一线市场,看现状,找问题;第二,方案的“策略”往往不是较优的策略就是较好的,要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定,这更加需要沟通和商量;第三,是渠道和团队的情况,整个渠道能否支持这样的方案;第四,是领导的重视程度,如果高层很重视,往往可以事半功倍,反之很难;较后,不要仅仅为写了一个营销方案而写方案,方案较后一定要可以执行,否则有什么用?漂亮的方案不是目的,能落地的才是较好的。还有一个关键点必须明白:整个营销方案一定是在整体营销战略之下的,为了达成一个或者两个目标而制定的,不要忘记了较后的评估和改正。
1、好看不如实用。
有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍,看了基本不想看方案了,这大概就策划、咨询公司的通病。另外就是过于追求形式而放弃了内容。为了显得强大,生硬的堆砌一大推资料、案例、工具,看了头都大了,其实,有一般的内容可以省略。找到关键问题,并制定策略,然后有一个解决问题的步骤和计划,对于规划这就够了。如,品牌规划案,很难解决所有问题,再如,一个产品上市案,又怎么能解决渠道所有的积弊呢。
2、套路不如关键点。
任何问题就要按照惯有的思路来进行分析,从市调开始,规划、传播、产品、营销、执行••••••做完收工,至于行不行,有多行,效果怎样,没人管了,反正方案做好了。其实,很多时候,客户并不需要什么都做,客户有时候可能还不知道自己真正需要什么。如果客户对自己很了解,你给出一套放之四海而皆准的套路,客户会阻止你;如果客户不知道自己真正需要什么,那就很难办了。
去年服务的一个客户,客户认为自己的产品和品牌都很好,而且对渠道网络和终端也比较满意,觉得差距大的是:团队。并不难理解,老牌国有企业嘛,人员问题一般是主要问题。为啥啊?进入这个团队做销售的,都是一些关系户,大都是没有办法拒绝的,再有,就算有点能力,也被压制住了。很多东西执行下去当然就会走样,高层领导当然会觉得团队的能力不够了。
既然团队能力不够,当然要培训了。高层就决定要引入一些培训课题,接触下来,发现培训解决不了根本问题。为什么?首先,观念和心态短期内可以调整,但长期还得靠自动自发的目标和激励制度;其次,渠道问题首当其冲,而不是团队;第三,团队只要做三件事:一是计划、二是工作内容、三是工作标准;较后是激励机制。

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