铝道网】塔塔集团(Tata Group)董事长拉坦·塔塔(Ratan
Tata)曾经表示:“如果你选择不参与,你就会错过相当规模的业务。”
人们已经撰写了很多文章讨论在印度开展业务的好处:低投入成本,丰富的劳动力,巨大的消费人群。但是,对另一个话题的讨论却比较少:通过扭曲规则、打通环节、突破道德界限,在印度的公司得以茁壮成长。腐败问题正在威胁印度政府的稳定,从体育、电信等行业曝光的丑闻涉及的总金额高达数十亿美元。在这样的背景下,跨国公司的管理者更要面对一个重要的问题:在印度取得商业成功是否必须付出道德成本?
继1991年财政改革后,印度的经济增长强势地迈入第三个10年。年增长率接近两位数,中产阶级在未来20年将翻8倍,移动用户多达8亿,这些经济亮点以及其他的印度因素改变了球商业格局。巨大的机会让世界各地的跨国企业竞相赶赴这片次大陆,以分享印度这个新兴的大蛋糕。联合国贸易与发展会议较近进行的一项调查显示,印度已经取代美国成为跨国公司第二重要的外国直接投资目的地。
变通法则
然而,对很多跨国公司来说,想在印度市场小小地分一杯羹是很困难的。高盛印度(Goldman
Sachs
India)承认,迄今为止其印度业务的增长仍然缓慢,因为公司只与有较高道德标准的客户合作,以保护自己的声誉。世界第五大风力发电机制造商德国Enercon公司被迫放弃其5.66亿美元的合资项目,因为它受到当局恐吓,而且面对“政府唆使的盗窃行为”无法行使法律追索权。就连拉坦·塔塔也承认,他之所以没有成立一家国内航空公司,就是因为政府官员期望得到贿赂。
可以理解,进入印度的外国公司倍感挫折。2010年印度工商会联合会开展了一项广泛的调查,发现只有12%的外国公司对印度总体的法律框架和监管机制评价为“好”。此外,在实地操作便捷性问题上,只有14%的外国公司认为情况可以接受,而93%的外国公司认为办事程序上的延误是一个严重的问题。
捷特航空公司(Jet Airways)、麦肯锡公司(Mc
Kinsey&Company)等大公司的高管在讨论中表示,很明显在印度的成功需要一种独特的方法。各行业的管理者都认为,印度竞争力的核心在于变通方法这一概念,印度较大的房地产集团前首席执行官对它的定义是“找到通向你的奶酪的道路”。英国智库列格坦研究所(Legatum
Institute)的调查显示,81%接受调查的印度商人表示,变通方法是他们成功的关键。印度经济增长故事的基石恰恰在于这种运用一切必要手段进行的创新,就好比水总是寻找阻力较小的路径。
从容应对繁杂的官僚程序、落后的基础设施和混乱无序的环境需要独特的才能,而这种才能有时要求人们忽略西方的道德规范。在印度市场上,道德上值得商榷的情况随处可见,小到平常琐事大到惊天要案。当然,在民事层面从事日常业务时,桌子对面官僚的政府人员“照章收费”:付了钱就给你签名办事。然而,随着交易价值的上升,培养“互惠互利”的政治关系或许变得更重要。2011年早些时候,印度较高法院公布的谈话录音详细说明了印度国会议员、著名的权力经纪人阿马尔·辛格(AmarSingh)是如何帮助一家大型大宗商品公司Bajaj
Hindusthan
Sugar修改政策,让这家公司获得授权以及解决法律违规行为。在录音中,辛格向他的客户说:“没有人能够像我这样帮你办事。只要我当权,无论你想要什么,我都能给你。”

铝道网】人不如管流程 流程是做事的先后秩序
流程管理就是确定做事先后与责任岗位
小孩子要礼物:“一要、二闹、三躺地,四要大人抱”是流程
幼儿园老师要求小朋友:“排排坐、分果果,你一个,我一个”就是流程管理
流程是线,串起细节,流程是链,链接珍珠,价值倍增唯有流程
企业流程有二类,一是管理流程,二是技术流程
司机开车步骤是技术流程,安排车辆调度司机是管理流程
能够定义的是专家,能够定价的是企业家,流程为王的企业才有定价权
企业成长有方法,公司运作有密码
商业模式、思维模式和管理模式无不需要流程支撑
决策分类老板不累,没有流程分类不成
流程管理是让员工立即升值的管理技术、让组织活力倍增的管理方法
中小企业常见三种病:小儿麻痹症、肠梗阻、脑中风
小儿麻痹症——四肢萎缩,不能正常生长,三年夭折90%
肠梗阻——上下不通,治疗就通,不治往往导致暴病而亡,五年夭折剩下的90%
脑中风——口齿不清、指挥不灵,不及时抢救则死,救活也是半个植物人,挣扎在垂死边缘,脑中风可能会发生在企业成长的任何时期
这些症状尽管病因多种多样,但一定少不了一样——流程不畅
好流程提高企业竞争力,坏流程拖垮企业竞争力
流程是企业成长的基因,流程本身能治病、也能染病
健康的流程具有自我修复、自我免疫机能 带病的流程则像瘟疫一样四处漫延
好流程是维他命 坏流程是白血病
企业离不开流程,就像人离不开维他命,缺少会生病,少到极点会没命。

铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。
靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。
具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。
第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。
ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。

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