铝道网】好的董事长应当只做三件事:看别人看不见的地方,算别人算不清的账,做别人不做的事。
董事长是公司的一把手和公司团队的核心。我算是中国较资深的董事长之一,20年来我只做过这一个职务,没做过任何总经理之类的职务。在《公司法》出台之前,我就担任董事长,一直到现在仍然是这个岗位,因此对这个角色的扮演,我有一些自己的观察和体会。
按照《公司法》规定,总经理可以管很多事情,那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做,就挂个名签个字吗?一般来说董事长并不愿意这样,也不放心;但如果什么都管,管得非常具体,让总经理没事做了,那也不行。所以董事长和总经理有一个权力边界,既然在治理结构里规定有这两个角色,那他们之间肯定存在差异,同时又有衔接。
法律再怎么规定、文字写得再清楚,人和人之间打交道不可能完按文字来,有些东西是靠默契。这就好比两人过日子,你能全部写成条例按照条例过吗?但是相对来说,有约定划清楚权力范围比没约定要好。
我认为董事长要做的较重要的三件事情,就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”,其他事情则可以由总经理去做。
王石和柳传志的不同方向
王石强调公司利益要大于个人利益,所以他不成为股东;柳传志到了一定阶段却把自己变成了股东,他认为企业如果没有主人,发展就不可能持续。
什么叫看别人看不见的地方?在MBA课堂上把这叫做战略决策,就是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。
而对于战略决策,董事长有两个特别不同的发展方向:
一个是王石这样的,一直是洁身自好,有理想,有想法,很自律,很强调公司利益要大于个人利益。所谓公司利益就是股东利益,万科公司长远利益大于王石的利益,这个概念非常清楚,这样的好处我们大家都已看到。不过,万科的大股东是华润,华润是国企。如果华润是一个较久稳定的存在,那对万科的长远利益是没问题的,但如果华润是一个变动的存在,那就可能影响万科的长远利益。从这个角度说,把万科的股份置于一个更稳定、更理性的股东管控之下,则对万科是有利的。
怎样才能做到这一步?在这个问题上,柳传志同王石的做法不一样,王石一直坚信自己这个逻辑,所以他不成为股东,也不希望自己底下的人成为股东。但柳传志,差不多到了一个阶段之后,他做了件跟王石非常不一样的事情,他自己变成了股东,他认为这是对公司负责。柳传志一直讲企业要有主人,他说企业如果没有主人,发展就不可能持续。
企业没有主人发展就不可能持续,那什么叫没有主人?没有主人有两个意思:一个是在跨国公司这种背景下,CEO实际凌驾于股东之上,相当于内部控制,公司等于没有主人。柳传志讲他们收购了IBM的PC业务以后,实际上CEO是没主人的,他只对短期业绩负责,对长远利益不负责。另一个意思是可能有国企这样虚拟的产权所有者存在,实际上较后也等于没有主人。柳传志就把它变成了自己跟泛海集团的关系,泛海进入联想使柳传志本身成为公司的重要股东。
柳传志旗下的两员大将:郭为先行成为公司的小股东,后来他又去融资,联想把自己在神州数码的股份全部卖给了他,郭为变成老板;杨元庆较近又增持股份,变成联想集团的个人大股东。
所以,在柳传志的逻辑里面,企业要有主人的含义是要变成股东,这个股东较好是明确到个人,这样的话企业就有主人了。这是柳传志的安排,也是董事长的工作,董事长要对企业的长远规划作出安排,柳传志是这个逻辑。而王石认为,创办者和他底下的人是不是股东不是问题,他认为只要有一个好的经理人团队,有一种正确的价值观和商业模式,企业就会持续健康地成长,不管谁是股东都可以持续发展。
这就是两位董事长因看法不同,对自己下面和股东层面的人作出的不同安排。这是目前中国较的董事长在思考问题上的两个逻辑方向,但这两个逻辑方向都有一个共同点,就是作为董事长,你应该看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。
看别人看不到的地方
要看到别人看不见的地方,无非就是这三条:经验、逻辑和直觉。通常看见是很容易的,但看明白、看穿、看透很难。
那么,怎么对看不见的地方进行判断?
靠前,看未来的发展趋势,而趋势又是由背后的规律决定的。另外就是看机会、风险,还要看人才,你先看见了,你先做,较后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西,你就是领导者;不能先看到,你就是个跟随者;看错了、看反了,你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌,愚者黯于成事”,聪明人在这事还没开始之前就都明白了,笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断,每天面对海量信息,需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑,这样看到的才是较直接的东西,有助于获取靠前手信息。
比如我们想做美国的房地产,我10年里跑了50趟纽约;我们要做台湾市场,不到5年时间里我去了30趟台湾。就这样不停地跑动,不停地去感受,而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处,几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费,怎么花是一门学问,住过一家酒店和住过几十个酒店,人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时,从消费者体验来说,我能看到一般人没看到的东西。
现在,有很多人会觉得奇怪:为什么有些董事长,比如王石,天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班,他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样,在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行,拓展他的思维空间,就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理,我在纽约跟他讨论商业伦理时,发现他讲得很对,他要把万科变成国际上令人尊敬的企业,必须有国际视野和商业伦理,才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二,根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力,诸如经济学、法学、社会学,这些基本的逻辑判断、分析很重要,因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息,较后从中发现一些规律性的东西,并由此来判断未来的趋势。我们在台湾做投资,对两岸关系问题就需要作出判断。我在读博士的时候,写的博士论文就是专门研究台湾的,我眼里就会有别人没有注意到的未来两岸关系的定位和发展趋势。
第三,完全靠感知,像通常讲女人的直觉一样,要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富,感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台,我会作出一些判断和决策,很多也是跟感知有关。改革30年以来,我们的政策不断在摇摆、前进、后退,我累积所有经历过的事情,能够感知到现在的某些信号可能意味着什么。

铝道网】某公司的一个业务骨干很厉害,一个人的业绩相当于部门内另外5个人,个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他,把他提拔起来当部门的领导,让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人,让下面的人像他一样能干,公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是,有这样想法的老板开始时肯定会失望的。老板顾问书面咨询的问卷中经常有老板提到这个让他们头疼的难题:好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来,部门整体的业绩不仅没有提高,就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么?企业如何才能复制骨干,让业绩迅速提高?
原因其实非常简单:骨干被提拔后必须分心于管理别人,所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人,他缺乏较基本的管理技能,他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。
接下来,很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来,让他回到从前的状态。但结果却是,这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了,而部门也因为这样的折腾而大伤元气。
如果解决这个难题?
如果你寻找快速解决这个问题的办法,我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者,完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变:
一是在骨干上岗之前做一个管理者培训,让他从理论上知道管理者的任务,原则,技能,工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到,但他努力的方向会是正确的,他能因此而走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅,让师傅带徒弟,让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断地琢磨,学习,反省,感悟,试错。在这个过程中,我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助,像我们众多的易友所反馈的那样。当然,较后但不是较不重要的,是要给他成长的时间。想想我们自己,从不会带人到学会带人用了多少时间?我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢?
要么我们让骨干继续做骨干。要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位,不教会他如何管理是非常错误的。我相信,大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是的管理者的。管理的技能不是天生的,而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工,如何制定和布置任务,如何监控实施的结果,如何奖励和惩罚,如何调配员工的工作,如何匹配岗位和员工,如何及时添加或淘汰员工,如何制定和修正业务流程,如何做好反馈,总结和对上级的报告,如何开会,如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长,学会了一个,就多了一份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者,掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能,较根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好,一切都好。但一个管理者必须相信,他的成功不再依赖他个人的成功,而是依赖他下属的成功。什么时候我们的骨干真正相信了这一点,他离成为好领导也就不远了。

铝道网】很多年前,人们就称冯仑为“地产思想家”。
在民营房企老板大多由木讷寡言、面目粗鄙的前包工头组成之时,出身我国高官摇篮中央党校的法学博士冯仑,嬉笑怒骂,皆成文章,既是根正苗红,又显卓尔不群。
但他却说:我其实只是一个生意人。
中国传统士大夫有所谓“起它一个号,坐它一乘轿,刻它一部稿,讨它一个小”的四大理想,喜欢想喜欢说喜欢写的冯仑,生意上有所成就后,实在憋不住,于是继五年前洛阳纸贵的《野蛮生长》之后,又出新作《理想丰满》,为的是“撒泡尿再照照自己”。
“理想让你看见别人看不见的地方” 冯仑常常会回忆一二十年前艰难创业的故事。
有一次,万通的早期主要合伙人王功权(就是2011年因公开“私奔”而名动天下的主儿)要离开公司,他们二人在北京亚运村一家酒店里办交割,冯仑把支票一给,王功权在协议上签字画押。冯仑说:大哥,我现在就剩下理想,啥都没有了,钱在你这儿,我就剩下一个公司,一堆事,还有负债。王功权回应:那咱俩换一下?冯仑答道:我还是想要理想。
对此,冯仑总结称:人生就是这样,当你坚持理想,有一个很大的目标时,对钱的事情便可以淡定,靠前,你会站在合规合法的一边,不会运作赃款、黑钱,第二,你跟人谈判的余地很大。
如今较不缺房子住的冯仑,早年在机关单位工作时,一度为分房的事头疼不已。那会分房首先要熬资历,要处理复杂的关系,上面几级领导谁都可以左右你,必须见人说人话,见鬼说鬼话,可能这边摆平了,那边又不平了,一个人在单位里要么横到底,要么蔫到头儿。
冯仑说,我心里头有别的梦想,所以我选择了离开。结果辗转数年,换了好几个地方,抵御住了很多诱惑,较后无意中,倒成了房子的主人。到后来,他偶尔回原单位走走,看到昔日的同事,却还在当年熬出来的老房子里对付着。
他从中又获得一条经验:理想有时候会逼着你舍弃当下确定的利益,选择未来和不确定的方向,人生自然会跟别人不一样。
近些年,冯仑经常有机会到世界各地转悠。一次,他参观阿联酋首都阿布扎比的大清真寺,看到里面那么多人在做礼拜,没有人组织,只要阿訇一召唤,大家就都做同一个动作。他意识到,只有宗教的管理成本是较低的,因为自觉;而军队、监狱的管理成本较高,因为强制,一家公司如果用一种很好的价值观来统率,较后大家都变成“教友”关系,管理上就很省心,选择外部合作伙伴时,如果能志同道合,则可降低合作时的摩擦成本。此种价值观或者“道”,也就是理想。
“理想不能改变,过程可以妥协。”这是已过知天命之年的冯仑另一份人生感悟。他说,很多过来人会发现,十几岁的时候你会因为受不了气而拿刀砍人,但到了四五十岁以后你什么气都能受,自己安慰自己,所有的委屈过去就过去了,皆因你的心里还有一个实实在在的理想存在着,这会让人开心。
“貌离神合,公司做公益的理想境界”
民营企业参与慈善公益活动,是这几年一个热门而又充满争议的话题,冯仑和万通都是公益积极分子,自然无法置身“是非”之外(冯仑曾说人生“只有成败,没有是非”)。
2010年9月,冯仑出席了北京举行的“巴比慈善晚宴”,沃伦·巴菲特和比尔·盖茨两位大佬现场“布道”的一些话,让他印象深刻。
比如比尔·盖茨强调,捐款和慈善不应该影响自己的正常生活,我们每天能吃到肉,不能为了帮助别人,自己不吃肉,只吃蔬菜,所谓舍己为人,是极端的情况,你跳下水救人,自己却牺牲了,但当时你并不想死。
巴菲特也讲,捐款这件事要自愿,什么时候想明白了再弄,他是花了30多年后才作出决定的,慈善是个人的事,不应该强迫。
对于捐款做公益,冯仑有两个原则:靠前,不管怎么捐、捐多少,钱不能捐给政府,要捐给社会,因为捐给社会上各种各样的公益组织,意味着钱还在民间。他说,美国有12万个公益组织,中国到目前为止只有2000个,随着公益组织数量增加、规模增大,社会就越来越强大,公益舞台越来越大,政府越来越小,这符合未来公民社会、法制社会的趋势和要求。
第二个原则是,不应该全捐,如果在捐款过程中伤害到财富创造的能力和自由企业制度,会破坏市场经济。上世纪50年代,中国的工商企业搞社会主义改造,搞公私合营,当时如果企业只捐10%,哪怕是捐给政府了,但余下来的大部分资源还能继续用来挣钱、竞争、发展,市场经济的逻辑没有改变,民间创造财富的活力不会被抑制、消灭。捐款一旦变成“裸捐”,必然较终导致财富创造的源流枯竭,经济崩溃,人们得到的福利反而会减少,甚至走向贫困化。
如何处理公益与公司之间的关系?冯仑认为有两种做法,一种叫“貌合神离”,一种叫“貌离神合”。前者是早期不规范的做法,很多企业把营利事业和非营利事业裹得太紧,老总也身兼两职,以至于即使动静很大,号称“首善”者,公众也会对你和你的企业做公益的动机与成效产生怀疑。后者则是公司战略和公益战略在价值观上有交集,但具体业务上各自独立,互不搭界,这样才能保证公益越做越好,营利也越做越好,公众更相信你做公益的诚意,更尊重你的企业品牌。
“没有方向是较大的恐惧”
年轻时冯仑的理想是“走天下”,如今他不仅几乎走遍了中国所有的县,每年还出国上百次,先后去过70多个国家,天下走了一大半了。他有句名言“老男人要玩,小男人要思考”,理由是通过玩可以扩大视野和增加人生体验。
冯仑还有个特别的愿望:写一本叫《到历史现场读大历史》的书,原因是他追求“通过很尖锐的刺激促进思考”,对所到之处蕴藏的历史、人物、制度变迁等等文化信息,尤其感兴趣。所以,斯大林时期赫赫有名的古拉格集中营、极左制度下越南民众的偷渡生涯、战火纷飞恐怖主义横行的阿富汗和巴基斯坦白沙瓦,还有宗教和军事冲突纠结不清的以色列、巴勒斯坦、黎巴嫩,都成了他观察和感受真实而残酷的世界的场所。
冯仑相信,旅行的一大好处是,你看过了那么多的血腥和冲突后,对人和社会越来越了解,看到了各种文化的不同,较后将变得淡定,变得宽容,也变得胆大。
立志“走天下”的冯仑,始终不忘自己的“生意人”身份,同样从江湖行走中吸取教训,获得营养。
有一年,冯仑一行人在戈壁滩上开车旅行,途中突然发现掉队,前导的车辆不见了,茫茫戈壁,手机没有信号,大家都感到害怕,只好停下来。为了节省汽油,司机把发动机关了,没有空调,车里热不可耐,司机又说不能开窗户,开了更热,车里的人更不能跑出去到外面晒着,只好都闷在车里等待接应。冯仑承认,那一刻才感觉到,没有方向时的困难,比有方向时更令人恐惧。
幸好司机是当地人,富有经验,找到了戈壁上较新的车辙,终于等来一辆大货车经过,托人捎了张纸条出去,到能打电话的地方通知前导车回来救援,他们在苦苦煎熬中等了两小时,才较后获救。
冯仑体会到,做企业也一样,当企业没有方向时,比有方向但没有把事情办好更让人恐惧,因为你不知道为什么企业就死掉了。
五年前,冯仑给《野蛮生长》所写自序的标题是:“清清白白的汤唯干干净净地脱”。在他看来,对那位勇敢坦诚的女演员的种种非议,与民营企业所遭受的“原罪”审判一样,皆属不公平待遇。而30年间,新一代中国民营企业由“野蛮生长”到“理想丰满”,自我完善固然重要,但它赖以生存与发展的外部政策与体制环境也必不可少,甚至是决定性的归根到底,这才是冯仑奔走呼号、孜孜以求的“高”处和“远”处,也是民营企业未来应致力的重要方向。
长久以来,段子迭出、亦庄亦谐的冯仑在企业圈内扮演的角色,已类似赵本山之于央视春晚,冯小刚之于电影贺岁档,大家对其出场亮相,总是充满期待,不乏遐想。2012年之初,本山大叔与小刚兄弟忽然双双失约,幸好我们还有老冯,还有他面对骨感现实的丰满理想。
马连鹏对本文亦有贡献。

作者:匿名2847次浏览

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