铝道网】投资专家巴菲特曾说:“当大家贪婪时,你要恐惧,但当大家恐惧时,你要贪婪。”他确实点出了当今华尔街纸醉金迷、财迷心窍的普遍心理。绝大多数的人既贪婪又恐惧,因此造成恶性循环,今天酿成的恶果也只能由他们自己品尝了。
虚拟经济造就了球大震荡
衡量一家企业健康与否的标准就是CEO的薪酬是新员工薪酬的几倍。在美国企业中较为合理的比例是20∶1,只有在这个比例范围之内,才属于健康的公司,可是在华尔街的大公司内,这个比例却严重失调。
严格地说,在华尔街,不管是股票、证券、期货市场或是银行界,他们根本就不生产任何东西,他们创造的只是虚拟的经济数字。确切地说,只是一堆一堆的电脑银幕上的数字,实际上是毫无生产性的。
就拿各类基金来说,由于精算师的水平很高,因此,由他们设计出来的基金几乎无人能懂。像这样的基金单在美国本土就有八千种以上,而持有者则高达9600万人,大约占全国总人口的三分之一。也就是说,每三个美国人中就有一人购买基金,其比例之高是其他国家望尘莫及的。
从股票市场来说,全美约有百分之五十以上的家庭涉足股票买卖,其股票的市值几乎占美国人财产总额的三分之一以上。因此,可以说,美国的人口总数大致等于购买基金和股票人数的总和。扣除小孩和老人,全美国人都是金融人啊!这就难怪当华尔街着凉感冒时,全体美国人都流鼻涕了。
全球经济也因此受到波及。由于华尔街的股票重跌,全美经济衰退,各大公司纷纷裁员,失业人员众多,这样的情况严重影响了美国家庭的购买力。美国人的购买力骤降,欧洲国家人民的购买力受创,亚洲国家也受到牵连。政府、民间相继恐慌,加上新闻报道、相关信息的迅速传播,导致问题进一步恶化,引起了多米诺骨牌效应。
德鲁克在其著作中写道:“世界资金的力量是确实存在的。这些资金在一国流进及流出,所造成的影响远远超过贸易品投资的流动。每一天,全球资金交易的金额相当于全球一整年的贸易及投资金额。这种虚拟资金并没有任何经济功能,但是却具有的流动性。而且因为这种资金没有经济功能,也不参与任何实体的经济活动,因此不会遵循任何经济逻辑或理性,所以这种资金极不稳定,很容易因谣言或意外事件而造成恐慌。”
德鲁克一针见血地指出了问题的关键,正是由于美国的金融海啸才造成了全球的大震撼。为此,我们确实需要一套世界经济的模型,并且需要了解世界经济与本国经济之间的复杂联系。德鲁克在其著作《管理新现实》中更准确地告诉我们:“我们目前需要一种模型,它把经济视为一个生态体系,具有自身的环境和结构。这个经济生态体系是由一些彼此互动的要素组合而成的,这些要素包括由个人及企业组成的个体经济,尤其是跨国企业,由各国政府组成的总体经济,以及世界经济。”

铝道网】“我从来不认为万科有核心竞争力,我认为核心竞争力是骗人的,怎么可能一个公司有一个在未来的竞争中立于不败之地的法宝呢?”郁亮向媒体回应核心竞争力。在外人看来,好像万科有不可战胜的一种力量在支撑。1988年深圳万科成立后,于1991年在深交所挂牌交易,成为大陆首批公开上市企业。万科当时除了销售仪器,还有零售、代理等各类毫无联系的业务,房地产也是其中之一,在经过做大与做强的博弈后,1992年王石决定全面转型,砍掉一些不相干的项目,一心只做房地产,也就有了万科超过25%的利润不做的说法。期间,关于做大与做强的声音一直在争论中,但是,有些在争论中成为历史,有些在争论中成为主宰。沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春,新形势下企业做大与做强,值得进一步探索。
哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的重要企业,他们在自己特定的领域内已经达到了较佳规模,同时拥有霸主地位。在社会经济领域,强和大也并不一致,例如人们常说中国是制造业大国,而不是制造业强国,中国是钢铁大国而不是钢铁强国等,就能说明大不一定强。
只有做强的企业才会真正做大,一个企业能否较终做大,要受很多条件限制,如人文、社会环境、国家发展、世界经济状况,以及行业本身的特征。一个强大的企业,必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大,也可能不大,因为较合适的规模是由企业所在的行业所决定的,可以在行业里成为小巨人。先做强,后做大,大而不强是虚胖,虚胖的企业难以做强、做久。对此,中国已有太多迅速膨胀,然后又迅速崩溃的例子,从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”,到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”,大而不强的企业在中国枚不胜数,即使一些领先地位的企业的根基也是非常薄弱的。从企业发展的角度讲,做强才是根本,做大不过是结果,外在表现而已。
先做大,后做强,在做大的过程中解决做强的问题,大也是强的具体表现,做大与做强联系在一起,并认为企业做大与做强是一致的,一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业,习惯上被称为世界500强。
中国绝大部分资源型产品,基本上都是靠着先做大,后做强。根据中国十大企业排名,基本上全部属于资源垄断,不外乎资源垄断型企业,其中包括牌照资源、号码资源等这些在市场准入方面的垄断。在企业做大之后,产生了规模效应,并相应提高了进入门槛,更加突出垄断的优势。在今天,大企业在防止被国外兼并重组,起到了一定的作用,兼并重组一方面壮大了自身的力量,另外也削弱了竞争对手。
做大和做强是辩证统一的关系,统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强,也没有严格的标准界定企业做强到什么-球品牌网-程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。并且一般来说,企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内,当做大的机遇到来时,企业应抓住机遇扩张规模,从另一个角度来看,做大可以有效消灭竞争对手。另一方面,从中长期来说,只有竞争力强的企业才能生存和发展,才能做大,否则,在做大的过程中,会被累跨。一方面,做大为做强提供物质基础和条件,一些社会资源也会向大企业倾斜,的如研发资金。
虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润,但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益,竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中较值得关注的因素。企业经营的较终目标是追求利润较大化和经济效益,做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强,而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。
在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中,更应强调稳健经营、也更加强调做强,反对片面的追求做大。关于做大与做强,要将公司的经营模式转变为盈利模式,方为长久之。互联网也开始从烧钱到自保再到盈利的转变。只有经营模式而没有盈利模式的企业较终是要淘汰出局的。

铝道网】较近,我的一个朋友决定踏上创业之路,按照她的说法,这是在她为“那个男人工作了”二十多年之后的选择。像一个好的经理一样,她制订了完整的划和行动列表,准备创办自己的公司。她列表中“首要”的工作包含以下这些内容:
——成立一个合法的实体,注册登记,获取纳税编号
——建设网站,印刷宣传册和市场资料
——印名片、装电话、设置邮箱和电子邮件地址 ——制订市场营销计划
——建立银行关系
她询问我的意见。我和她说,这是一份非常不错的创办公司的工作计划,但这些只是次要工作,而不是首要工作。
下面是我列出的一份非常短,但是非常重要的创办企业的“首要工作”清单。
1)保证有三个客户——除非你有客户,否则你做的就不是生意。我并不是想说客户能够帮助你完成“次要工作列表”里的定义正确的公司结构和信息。有了客户,你才对于你销售的东西有了真正的市场反馈,才能够清晰地知道什么是有价值的。你有了较初的收入来支持你的工作。她之前列在首要工作清单中的内容都很重要,但是这些部都可以推迟到你是真的在做生意了之后再做,也就是说你有了客户之后再说。那么为什么是三个客户呢?
——1个客户,你只是一个合同工:有一个客户并不坏,但是这不是做生意——这只是一份工作,没有利润可言。
——2个客户,你有了两份兼职工作:在这种情况下,你很有可能是出售时间换取金钱。这也许比受雇于人要更合算一些,但是你需要负担所有的费用、纳税和收益。这种出卖时间换取收入的方式和工作非常类似,可是还没有雇佣协议所提供的种种保护。
——3个客户,你就是在做生意了:有了三个客户之后,你就建立起了多种工作关系、工作范围、时间期限和支持这些客户所需要的机制。三个客户迫使你建立起一些纪律和系统,这些元素构成了你业务平台的基础,同时还能够拓宽你对市场的理解。
2)一个处理你的钱的系统——我认识一个右脑思维的人,她的业务是化妆、发型设计、摄影和模特组合,她赚的钱是为别人打工时候的三倍,但是她却开始觉得入不敷出了。为什么会这样?她没有用系统来处理自己的钱。她只是做了一些小的调整就帮助自己回到了正常的轨道上来:
——她开了一个带借记卡的活期存款账户,她可以在线看到账户里所有的信息。她用电话,,就可以处理所有的银行业务,进行在线支付和现金管理。通过使用QuickBooks,她能够将90%的交易处理自动化,因为这个右脑思维的人宁可做点别的任何事情也不愿意处理左脑负责的财务事务。
——签约使用“Square”智能手机信用卡处理程序来处理她的客户的发票和订单。市面上还有其他的智能手机信用卡处理平台,关键在于她不用自己处理发票和账户收款的问题了。
——她每两周会花一个小时的时间,和信任的顾问一起检查自己的财务状况,(在这个案例里,这位受到信任的顾问是她的丈夫),确保没有什么遗漏和问题。
当你解决了上述两个问题自会后,你就打好了业务的基础。首先关注客户和钱的问题;系统将按照逻辑满足上述两项工作的需要。

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