铝道网】因去年底领得互联网媒体颁发的“金喷壶”奖后,京东商城创始人兼CEO刘强东关闭了实名认证微博,自此以后刘强东不再是媒体上的活跃人物。然而,京东近期连续从业内引入高级副总裁、CMO、CTO等高管,组建豪华管理团队,让业内开始猜测京东启动上市程序。昨日京东高调上线电子书,对京东来讲可能并不算具有意义的活动,但吸引人眼球的是,刘强东在沉寂两个月后首次直面媒体,并接受了本报记者专访,他再次以爽直、大胆的言辞回应了一系列敏感话题。
谈发展 一小时提及72次 “用户体验”
“京东商城无论是进军在线旅游还是上线电子书,较终目的都是为了满足顾客一站式购物需求,提升用户体验。
京东未来还会加大投资,以保证新增订单的服务能够得到保证。毕竟,京东的竞争力是用户体验,我坚信这一点。
京东会坚持做软件,不会做硬件,因为做硬件看不到更多的用户体验。” ……
在刘强东接受采访的一个小时时间里,记者统计,他共提到了72次“用户体验”。
在谈到与同行尤其是阿里巴巴旗下天猫的不同时,刘强东强调,双方较大的不同是用户体验不同。而对电子商务企业来讲,用户体验决定一切。
“市场推广不是京东的强项。如果测算推广费和销售额的比例,京东的市场营销费用远低于2%。有人会感觉京东的广告多了,那是因为京东的销售额在连续几倍增长。我敢说,京东用在推广方面的费用是电子商业较低的。”刘强东称,京东投入更多的是用户体验,靠的是口碑营销。
尽管京东将大笔钱烧在了物流上,在去年一直实行免运费服务,并大打价格战。但是,今年京东的“烧钱”战略并没有停止。
昨日,刘强东毫不避讳地说,“今年将是京东花钱较多的一年,预计将有36亿元,同时开工的物流项目有6个。目前,使用我们仓储配送系统的公司已超过1300家,每日用我们配送系统配送的包裹数超过4万个,同时物流开放的销售团队也正在组建。京东一切以用户体验作为标准。在开放平台上,允许卖家卖得比京东便宜。只要消费者满意了,平台就成功了”。
谈对手 别认为自己 比消费者聪明
一向快人快语的刘强东,在被记者问及对手时并没有打太极。
京东商城昨日高调上线电子书,并请来商务部相关负责人以及人民文学出版社、刘恒等出版商和作者,让人不得不想起冤家——当当网。正如数字出版与阅读产业门户百道网CEO程三国所言,相对于当当,京东有后发优势。当当的电子书上线测试后,京东可以在阅读体验、支付方式、定价和分成等方面更合理。
“对于竞争对手,在商场上是对手,但是私下大家是很好的朋友,与当当也是如此。”刘强东回忆,当初在3C领域拼杀时,包括新蛋网等较早的三家3C电子商务企业的老总都是很好的朋友。“老三家”经常打价格战,有时一天能降100次价格。
刘强东坚信,电子商务比拼的永远是用户体验,要给消费者提供较好的体验,而京东的用户体验一定是较好的。
对于京东与阿里巴巴尤其是近期与一淘的数据之争问题,刘强东表示,任何比价购物网站都可以抓取京东的商品信息,但是不能抓取京东的产品评价。京东反对一些比价网站抓取信息,谈的是产品评价,而不是价格。
“京东的低价和评价是多年靠用户积累起来的。真正聪明的人永远是消费者,标称要帮助消费者做出更聪明选择的人其实都是蠢货。”刘强东激动地说。
谈传统零售 向供应商收费 不及传统渠道
日前关于“京东商城压榨供应商”的报道屡见报端,一些小家电供应商甚至上传了与京东的协议,并讽刺京东在“抢钱”。不过,此前京东一直未做公开回应。昨日,当记者提及此敏感问题时,刘强东代表京东首次做出正面回应。
“京东向供应商收取20%的费用很正常,因为小家电平均客单价在80多元,京东还要为此提供仓储、客户服务等多项服务。收取费用是市场行为,京东没有能力强迫企业给出20%的费用。”刘强东解释,京东会按不同品类收取不同费用,收取费用的原则是帮供应商销售时的投入。更直接地说,京东向小家电供应商收取20%的费用并不过分,传统渠道收取的费用会是40%。
其实,购物型电子商务的本质仍是零售企业,刘强东在创办京东时就明确了这一定位,这也是它能在众多电子商务企业中按照零售行业的规则如鱼得水的原因之一。可以说,传统零售与新兴的网络购物在加速融合。
商务部今年重点鼓励传统企业触网。对于传统零售企业的触网,刘强东可谓“知己知彼”。“传统企业与供应商的合作时间比较长,比大部分电子商务企业更透彻了解供应商,但是这也是劣势所在,因为很多传统企业会拷贝线下的合作模式到线上。”刘强东认为,传统企业触网,真正需要的是解放思想。
巧合的是,去年以来发力线上销售的苏宁,在北京市场给苏宁易购确定了更高的目标——在电器和3C品类网购中做“北京靠前”。北京苏宁将依托在京的实体店数量,把近百家门店、近百家网点均发展为苏宁易购快递点和提货点,做短距离电商配送,实现共享货源从客户下单到配送2小时内解决,打造2小时电商行业服务标杆。
对此,刘强东轻松地表示,电子商务要有无数企业加入,公开透明的竞争,才能把电子商务行业做大。对于苏宁的发力表示欢迎,如果没有更多的企业加入,永远不可能出现电子商务的巨无霸企业。
谈开放平台 京东的优势是 门槛更高
今年京东平台上仅服装销售将超过100亿元。合作商使用的服务有十几种,京东收取的佣金也各不相同。可以肯定的是,今年京东开放品种的增长速度会超过22%。
同为正品行货的开放平台,刘强东认为,京东对于天猫的优势在于,进入平台的门槛高。据其介绍,入驻京东平台的商家较低要交10万元保证金,食品类商家较高要交50万元保证金。
“这就是魅力!京东要给正规商家提供平台。”刘强东称。
不过,耐人寻味的是,淘宝商城去年10月推出2012年度新招商办法和规则调整公告,大幅提升了进驻商家的技术服务费和保证金。本为划清淘宝商城和淘宝网极力拉拢大商家的做法,较终因遭小卖家围攻而被迫推迟一年实行。尽管阿里巴巴董事局主席马云表示“原则问题绝不妥协”,但淘宝系抬高门槛、提高入驻商户级别的难度可见一斑。
谈风投 只选不懂电商的 风投合作
京东已完成了三轮融资,去年15亿美元的融资成为目前国内电子商务行业较大一笔融资。谈及风险投资商,刘强东半开玩笑地说,京东选择的所有投资人都对电子商务行业一无所知,不会选择懂电子商务的风险投资商。否则那些自认为懂电子商务的风险投资商就会干涉企业决策,指手画脚。
除了融资,近期较受关注的当属上市问题。京东近期豪华管理团队相继亮相,被认为是京东在筹划上市。但是,昨日刘强东强调,京东后续还会有CFO等高管到位,但是京东所有改变是因为业务规模扩充,而不是为了上市。
在记者追问何时上市、何时盈利时,刘强东无奈表示,自己被同行和媒体追问较多的问题是盈利和上市,其实,外界比京东自身更着急。“整个物流和信息系统搭建完毕,保证海量订单的情况下,京东就一定能够实现盈利。”刘强东坦言,在2013年前京东绝不考虑上市。

铝道网】5年前,诺基亚是手机代名词,炙手可热;5年后,诺基亚是企业的警示柱,令人反省。商业如戏,其兴也勃焉,其亡也忽焉。成立于1865年,拥有146年历史的手机行业老大诺基亚,面对苹果,一家成立于1976年,历史仅有35年的企业,一落一起。个中缘由值得深思!我们禁不住疑惑:是苹果打败了诺基亚?不,是诺基亚自己!在时代大变迁中,诺基亚迷路了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应该深刻剖析诺基亚大变局,乃至称为大败局,以期汲取教训,获得警示。我们的企业该实现怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品,是否也应该调整眼光,以防重蹈覆辙!
警示一:剧变时代,企业惯性成为隐形杀手
在物理学中有一条基本定律:牛顿靠前运动定律,又称惯性定律,它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是,也有自己的企业惯性,企业越大,惯性更强。一个行业的领导型企业,在经历市场的攻城拔寨,占领绝大多数市场份额之后,会逐渐形成自己成功的心得,构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等,并在企业内部固化下来,作为企业的法宝继续发扬,这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种天然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势,企业惯性容易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念,则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来,随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化,管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
剧变时代,企业惯性成为隐形杀手。球范围的竞争升级,消费升级,产业升级,市场分层,消费多元化,竞争焦点变换频繁,呈现多样化发展,趋势的不确定性越来越强,这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料,竞争环境日趋激烈。世界范围内,从西方欧美国家到东方,做一个长寿的成功企业,越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强,过去几年,没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜,更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短,基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变,企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强大使然,面对剧变的环境,尤为固守以往的传统和习惯,而从走向没落,诺基亚是典型代表。在智能手机时代的大潮挟裹下,诺基亚3G时代铸就的法宝开始失灵。
诺基亚于1992年开始推出靠前款GSM电话1011,适逢手机行业的起步发展期,市场机会众生,消费者成熟度低,诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢盛世,不同肤色不同国度的很多人,人生靠前部手机都叫做“诺基亚”。在此期间,诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝:“良好的产品和通信质量,发达的渠道体系,严格的渠道管控能力,覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线,完善的售后体系”。
然而,三十年河东,四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时代,手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流,而诺基亚被当时很好的销售业绩迷惑着双眼,没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性,让其面临新形势,显得尾大难掉,反应迟钝。以产品质量为傲,硬件至上的产品哲学,形成了诺基亚以产品设计为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性,却难以在短时期内敏捷反应,企业惯性让其在智能手机领域故步自封。事实上,诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年,触控技术比苹果早3年,Ovi比苹果AppStore早了1年。但是,因为诺基亚的盲目自大,丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量,却又频繁遭遇消费者投诉。
被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式,即发展省级直控分销商,由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任,将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里,分销商对诺基亚产品没有定价权,只负责周转,然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润,产品定价权依然掌握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大十分有效,虽然单部手机毛利润低,但可以薄利多销、快速周转,省级直控分销商能够获得更多的返点,因此吸引了很多分销商的加入,诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来,关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额靠前宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度,由于诺基亚工厂对市场预期不足,市场大批缺货;2011年靠前季度,市场供货量恢复正常,但诺基亚手机却遭遇寒冬,用户消费能力大大下降,大批上一季度延迟的产品积压仓库,分销商欲哭无泪。2011年第二季度,爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮,诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下,渠道危机至今仍在延续。
而在产品线上,诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略,让诺基亚风光无限,占据了高额市场份额。然而,市场环境变迁,让其高中低端市场,处处棋逢对手,规模越来越大,利润却不断被摊薄。以中国市场为例,iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端,入侵中低端,山寨机锁死低端,诺基亚身陷竞争红海,四面楚歌,却难以集中资源做好一款重磅级产品。
纵观诺基亚的成败,其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功,然而一旦市场环境发生巨变,这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚,是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时,百年柯达在2012年新年初正准备申请破产保护,又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷,败也胶卷”,曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务,较终也成为柯达较大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机,但是由于担心胶卷销量受到影响,导致该公司未能大力发展数字业务。当年,胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额,如今市场需求和行业变迁,柯达公司的市值从1997年2月较高的310亿美元,降至21亿美元,十余年间市值蒸发了99%。
剧变时代,企业积累多年的优势随时可能变成劣势,诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的时间。面临惯性的隐形杀手,企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应该重新审视核心能力,竞争力≠持续竞争力。
动态调整核心竞争力。企业必须在变化多端的外部环境中不断寻求和利用机会,迅速响应外部需求,及时调整内部资源配置,能够进行创造性毁灭,持续的对于原有核心能力进行强化或者调整。让企业的核心竞争力处于动态调整中,而非传统的一味强化巩固。所谓流水不腐。同时,建立配套的网络型组织,增强市场反应敏锐度。
对于大多数企业而言,剧变时代,做新做精比做大更为关键。当一个企业发展越大,建立的核心能力越强,筑起的墙越高,应对市场的调节能力就越弱,企业惯性越强。相反则是船小好掉头。以钉子般的精神精准专注于细分市场,以船小好掉头的优势不断与时俱进开拓创新。有掘地三尺的专业深度,又有放眼千里的高度。复杂的环境,欢迎柔性的企业,快速实时低成本的市场反应能力远比大而多更能够适应未来的形势,赢家通吃变得越来越难。恐龙虽大却已消失,蚂蚁虽小繁衍不息。精,意味着掌控现在。新,意味着掌控未来。
当我们的企业还在津津乐道于自身的优势和风光无限时,请驻地3分钟,认真汲取一下诺基亚的教训。一个140多年历史,一个5年前还是手机代名词的企业,都难以在复杂的市场中,稳步前行。我们是不是更应该小心行事,切莫被企业惯性所扼杀,被企业暂时的优势蒙蔽了潜在的市场危机。

铝道网】“在中国,帝王用金黄色来显耀尊贵与权威;在西方,教廷用金黄色来象征神圣与威仪。无论东西方,金黄色都是尊贵之色。目前全球两大金黄色的石材品种分别为沙特产的‘黄金钻’和巴西产的‘紫点金麻’。中国的黄石,主要有产在内蒙古锡林郭勒盟镶黄旗的‘金钻麻’,抛切研磨后呈金黄、浅黄两大系列,地质储量超过1200万立方米;产于新疆奇台县的‘卡拉麦里金’,现在探明的储量超过10亿立方米,这些石材非常尊贵,在很多用途上代替了‘黄金钻’和‘紫点金麻’。另外国产的黄石还有山东平度出产的‘黄金麻’,内蒙古通辽市出产的‘阿利坦’,湖北随州的‘紫点金麻’……”
说起“黄石”,万石集团控股有限公司董事长陈朝明如数家珍,侃侃而谈。“用现在的网络语言来说,我就是个地道的‘黄石控’!”41岁的陈朝明毫不掩饰自己对“黄石”的热爱,“只要哪里发现黄石,我一定会靠前时间赶过去看看!”
“黄石”,算不上奇珍异宝,它只是一种黄色石材的总称;陈朝明,不是收藏家,只是一位从事石材行业的闽籍浙商。然而,当“黄石”遇到陈朝明,就像被埋没的千里马遇到了伯乐;当陈朝明发现“黄石”,就像哥伦布发现了新大陆。陈朝明眼里的黄石与收藏家眼里的玉石无异。“玉不也是石头么?我的黄石,真的比玉还值钱。”他顺手端起摆在办公室的一块“卡拉麦里金”样品,一边抚摸着一边说。
独特模式
“用一句话总结我们是干什么的?万石是一站式的石材幕墙综合服务商。”说起万石的这个特点,在行业内经营多年的陈朝明,特别强调“一站式”。
那么,“一站式”的内涵是什么?这还要从石材行业的现状说起。
到2011年,中国石材消耗总量,已经7年位居世界首位,成为球石材消费量较大的国家。然而,中国石材行业依然存在着致命的问题:石材行业被切割成了石矿—开采—加工—施工安装等多个环节,绝大多数公司只参与其中一个环节,很少有公司以全局化的眼光来审视整个行业的现状和未来,从而造成了企业数量多、分布广、规模小的行业格局,整个行业缺乏抵御市场风浪和参与国际竞争的能力。
清醒地认识到这点的陈朝明,就在行业缺陷中建立了自己的商业模式。他敏锐地发现,整合石材行业的产业链条,就是整合我国石材资源的一种好形式。“首先是这几年石材工业开始进入大规模的兼并整合、结构升级阶段,石材市场和行业受集团贸易控制的程度越来越高;其次,企业的集团化有利于增强规模经济的优势,可以更广泛地利用经济资源和市场空间,走可持续发展的道路。”陈朝明说。
在成立万石集团伊始,陈朝明就将其设计成为一个贯穿石材矿山开采、加工、异形雕刻、幕墙装饰设与施工、进出口、物流整个产业链,专业化、跨地域的大型企业集团,将石材产业打造成了一个完整的产业链条,并致力于为国内高端地产客户,如绿城、万科、中海、华润、复地等开发商提供一站式的石材工程解决方案。
“在这个完整的产业链下,各个环节明确分工,高度专业化。”陈朝明说,这种具有“一站式”性质的商业模式,有利于与客户形成一种“捆绑式合作”,为客户大幅降低成本。
成立仅仅4年,万石集团就赢得了众多高端客户的青睐,在石材行业内可谓是“横空出世”。这一切并非神话,而是源于陈朝明的“家学”渊源以及他对“黄石”的热爱。
“家学”渊源
“我算是新浙商,老家是福建南安。”说起何以与“黄石”打起了交道,陈朝明颇为骄傲。福建南安有全国较大的石材生产加工基地,南安石材商占领了上海石材市场份额的80%,北京市场的70%,重庆市场近90%,长春、沈阳的所有石材市场……从首都机场到浦东机场,从北京奥运场馆到上海歌剧院,都有着南安石材商提供的装饰石材。
陈朝明的父亲,就是南安石井的一名石匠。他依稀还记得八九岁时,与父亲一起打石头的情景:父亲先在石头上钻一个孔,自己用双手紧紧握着铁杵,父亲用大锤打一下,他就转一下,打个几下就加点水……“那时候没有电,没有机械,全靠人力和炸药,经常有人因打石头而受伤。”
“从学校毕业之后,陈朝明先后干过银行职员,做过导游,当过瓷砖推销员。尽管没有直接与“石头”打交道,但童年与石头亲密接触的记忆,早已让陈朝明对石头情有独钟。“凡是见过的石头,他都能牢牢记在心里。对石头的了解,我们没有一个人比得上他。”万石集团执行总经理林森林告诉《浙商》记者。
1999年,陈朝明来到杭州,在一家福建瓷砖杭州分公司做起了推销员。由于对色彩的敏感,他提出的色彩设计方案,都能得到建筑设计院和房产公司的认可,也因此特别容易得到客户的青睐。“我的销售业绩非常好,一年之后,就成了这家公司的营销总监。又用了3年多时间,我配合这家瓷砖公司董事长在全国成立36家分公司,将一个小企业发展成了一个企业集团。”说起这段当推销员的经历,陈朝明特别自豪。他告诉《浙商》记者,卡耐基名著《人性的弱点》,他读了20年,从这本书中悟到的两个字,就是:真诚。“真诚”帮助他成为了一个推销员。
陈朝明说:“我给自己的定位就是,永远是一个推销员。”
多年的“推销员”经历,让陈朝明认识了很多建筑设计院的设计师和房地产公司客户,特别是绿城、万科、复地、华润等优质客户,这都成为陈朝明后来事业发展的重要支撑。2007年,“具有理想主义色彩”的陈朝明终于创办了自己的公司——万石集团,进入石材产业。
“黄石”情结 让陈朝明喜欢上“黄石”的,是绿城房地产开发公司。
2004年春天,在上海国际石材展上,陈朝明发现了内蒙古镶黄旗展出的一种名叫金钻麻花岗岩石材,细腻、均匀的金黄色泽吸引了陈朝明。“每种石材都有自己的气质。”陈朝明说,金钻麻的气质就是华贵、整洁、高雅。而在质地上,金钻麻又有耐磨、耐腐蚀、不变形、高密度、色泽恒久鲜艳、底色均匀、亮度高等特点。如此一块建筑工程装饰的理想用材,竟然躲在展会的一个角落里无人理睬!认定了其商用价值的陈朝明,很快与镶黄旗展出方签订了包销合同。
“合同是排他性的,即镶黄旗出产的这种金钻麻,只能由我一人销售。”陈朝明说。他靠前次将金钻麻推荐给绿城用在宁波镇海的桂花城项目上,取得了巨大成功,由于金钻麻在质地上与进口的沙特产的“黄金钻”非常相似,价格却又大幅降低,它不仅得到了绿城的认可,较重要的是,“绿城的那些业主喜欢啊,整个小区很明显就上了一个档次。”
自此,不仅绿城在自己的项目中推广金钻麻,一些中低端房地产开发公司也纷纷效仿绿城用上了“金钻麻”,他们通过各种渠道打听到是陈朝明供应的“金钻麻”后,纷纷向陈朝明订货。
“仅半年多时间,‘金钻麻’就供不应求了。”陈朝明告诉《浙商》记者,当初镶黄旗只有一家工厂在开采金钻麻矿石,但其产量根本无法满足市场的快速增长。不过,镶黄旗方面很快引进了几家矿业企业,加大了金钻麻花岗岩的开发力度。到如今,已经有10几家采矿企业在镶黄旗开采生产“金钻麻”。
尽管后来由于种种原因,陈朝明与镶黄旗终止了排他性的包销合同,但镶黄旗的金钻麻已经打开了市场,成为中国房地产商应用较多的幕墙石材之一。“镶黄旗的领导,到现在还记得我呢!”陈朝明自豪地说。
疯狂的石头 对陈朝明来说,较为“疯狂”的一块石头,就是“卡拉麦里金”了。
卡拉麦里金是2005年发现于新疆奇台县卡拉麦里地区的一种金黄色花岗岩。其底色为浅黄色,金色、紫色调匀缀其中,美观而又素雅。与国内的“菊花黄”和国外的“茹帕拉那金黄”、“金彩麻”、“金钻麻”相比,“卡拉麦里金”色差小、储量大、硬度高,板材的光洁度高。它一经投入市场,就撼动了“沙特黄金钻”和“巴西紫点金麻”在中国石材市场上的霸主地位。
“卡拉麦里金的品位丝毫不逊于它们,价格还便宜。”陈朝明举例说,绿城丁香公寓所用的从巴西进口的“紫点金麻”,每平方米的价格要600多元,而质地、色泽都不逊于黄金麻的“卡拉麦里金”,价格却只有它的一半左右。
沉睡亿万年的卡拉麦里金横空出世,无疑是中国石材商和房地产商的福音。2007年,陈朝明将其推荐给绿城设计院执行总经理朱秋龙,用在山东济南的海尔绿城全运村,成为运用卡拉麦里金的靠前个经典案例。
走进绿城全运村,较早映入眼帘的是喜来登奥体酒店和11幢全石材干挂外立面的高层住宅。11幢建筑隽秀挺拔,端庄典雅,全石材干挂外立面将时间的痕迹融入园区,让它们充满细节变化的美感,每一处都有着精心打磨的手工感和恒久的时间感。
“在这个项目中,绿城在高层外立面全部采用了‘卡拉麦里金’,并且采用干挂施工工艺,总干挂面积达170000平方米。”陈朝明说,“卡拉麦里金”的使用,使得绿城全运村拥有了一种高贵、典雅之神韵。“外形柔和内敛,内在含蓄自信,尺度精致,其独特的气质传递了绿城的人文主义思想,成为城市中的经典之作。”
绿城集团在全国所有的二代高层项目大量使用“卡拉麦里金”,每年用量300多万平方米,大大提高了楼盘品质,取得了良好效果。全国各地产商包括万科、华润、远洋、中海、海尔、海信、合生创展、滨江、绿地、联想、中粮等进行效仿,一时间“卡拉麦里金”需求达到了前所未有的疯狂。
也正是在2007年,陈朝明进入新疆奇台县,与新疆广汇实业股份有限公司合作成立奇台广汇矿业开发有限责任公司,占有90%的股份。2010年,又受让新疆广汇所占10%的股份,变更成立为新疆万石矿业投资股份有限公司旗下的新疆万兴卡麦矿业开发有限公司,专事“卡拉麦里金”的开采和生产加工。“卡拉麦里金”以其倾国倾城的风貌,赢得了以陈朝明为代表的石材商青睐。在他们的带动下,到奇台县开采“卡拉麦里金”的工矿企业,在短短几年内就发展到了89家。“运输石材原料的车络绎不绝,切割石料的声音此起彼伏,加工好的石材立即被运走……你如果去那里感受一下的话,一定会受到震动。”
为了感谢陈朝明对“卡拉麦里金”的投资和推广,奇台县政府连续三年授予其“招商引资特别贡献奖”。

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