铝道网】在探索企业内部成长之要素时,有人用这样一句话来做描述:文化是金,机制是银,管理是,技术是铁,公共关系是经络,自身素养是基因。这句话将企业文化之作用、影响都描述的淋漓尽致。作为一种辅助管理手段,企业文化的重要性也是越来越得以体现。尽管如此,企业文化在很多中小型民营企业中却从来不受重视,这是因为在很多中小企业里,有文化的人本来就不多,老板没文化、管理者没文化、员工也都没文化,在这种集体性先天文化不高的组织中,文化这个东西肯定会受到一种习惯性的歧视。这里面有两个重要原因,一是因为“文化”这个东西看起来就很“虚”,无法像真金白银那样眩人眼目,在集体价值迷失的社会里,文化自然是不会受到重视的。再者,很多企业把企业文化当做了文化知识,盲目地进行排斥,却不知“此文化”不是“彼文化”,企业文化是“做”出来的,而“彼文化”却是“学”到的,二者之间截然不同。在现代企业中,企业文化被解释为一种企业与员工之间相互统一的、相互认可的价值观和行为规范,及企业内部自身固定的相互沟通与化解冲突的方式。它包括人生价值观+工作价值观两大部分,也可以细分为以下三个级别:社会层级――企业所处的环境为企业所塑造的文化,它形成以企业较深层次隐含的假设、基本信念和对人性的理解为基础形成的基本文化。比方说国营企业就是长官文化,而私营企业大多是老板文化,它需要解决的问题是:为什么要干?
组织层级――企业在社会文化环境的基础上,形成的自身独特的价值观、使命、宗旨,从而确定自身的定位和角色。它需要解决的问题是:干什么?
行为习惯层级――企业在运作中,受社会层级文化和组织层级文化的影响,而形成较为稳定的行为习惯,这种稳定的行为习惯直接影响企业的绩效和产出,想改变企业的行为习惯,必须在企业文化的社会层级结构和组织层级结构做出改革,以影响企业行为习惯的改变。它需要解决的问题是:怎样干?
综上所述,企业文化是一个系统,也是一个过程,它需要通过“建立共识――营造气氛――形成系统和模式来形成。有这样一句话请各位记住:缺少管理的企业做不大,没有文化的企业走不远!

铝道网】2月1日,日本消费电子巨头索尼集团对外宣布了重大人事变动的消息。传说中的“热门接班人”,索尼公司代表执行官、执行副总裁平井一夫将于今年4月1日新财年开始正式出任公司总裁兼CEO,而现任美籍董事长、CEO霍华德·斯金格将从2012年6月开始出任董事会主席,而现任董事会主席小林阳太郎将正式退休。
索尼有限公司传媒公关管理本部总监姜京源告诉记者,从2009年开始,斯金格为首的索尼管理层就开始寻求新的CEO接班人选,在与吉冈浩等多位平级高管的竞争中,平井一夫依靠其主管的Play
Station业务和网络娱乐业务的突出业绩成为赢家,在过去三年索尼的两次大的架构调整中平井一夫都是较为关键的角色。
对于即将迎来连续四个亏损年度的索尼来说,这次人事调整至关重要。按照平井一夫的话,“索尼正面临一个充满挑战的时代”。在与苹果、三星等主要对手的竞争中,索尼过去几年节节败退,其主业电视甚至将连续8年亏损。如何让索尼走出困境,是平井一夫等新一代索尼管理层较为关键的任务。
艰难的斯金格
在2月1日索尼的通报会上,即将出任总裁兼CEO的平井一夫对其前任斯金格给予了高度评价:“如果不是霍华德·斯金格爵士过去七年的强有力领导,我们将陷入更为困难的境地。”
而今年6月将退休的现任索尼董事会主席小林阳太郎也表示,董事会非常感激斯金格所做的一切,他带领索尼走过了从模拟到数码的漫长和重要的旅程,敏锐地发现将网络和内容与索尼产品连接,从而令它们在消费者手中焕发生命的重要意义。
“这并不是客套的官方说法,而是索尼内部的共识。”索尼中国区有关人士说:“因为斯金格的任期中,索尼经历了太多的不可控的事件,球金融危机、日本大地震、泰国洪水等,这让斯金格为首的管理层的所有变革都显得无效。但是如果没有这些变革,索尼可能已经走到了崩溃的边缘。”
斯金格2005年出任CEO时从前任出井伸之手中接过的就是一个衰落中的索尼,音乐播放器领域已经被苹果打败,而在液晶电视的技术选择上也比三星、LG、夏普等日韩企业落后了至少三年。
从一开始,斯金格的索尼之路就注定不会顺利。由于其为首位外籍CEO,以及长期在电影娱乐产业的职业经历,外界始终怀疑他在以消费电子为主业的索尼的前景。上任后斯金格进行了改革,打破日本终身雇佣制进行了裁员并关闭工厂,制定了明确的发展计划:以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,提出“以内容拯救技术”的策略。
这些改革虽然遇到重重阻力,但2005财年索尼就实现了扭亏,2007财年更是实现了37亿美元的历史第二高的净利润。显然,斯金格在索尼的前三年是成功的。
2008年金融危机的到来改变了斯金格的命运,原本预测将大幅盈利的索尼2008年11月下调了盈利预期,当年出现了10亿美元的净亏损。即便如此,与其他日本企业日立、松下相比,索尼的业绩依然是较为出色的。
“同为消费电子企业,我们很了解索尼等面临的困难是高管如何努力都无法扭转的局面。”创维集团副总裁杨东文指出:“日元升值40%,而同期主要竞争对手三星的韩元却贬值30%,索尼等为了维持市场份额只有降价,而大幅降价必然导致亏损,这样的亏损是降低成本无法弥补的,即便较好的降低成本也只能20%左右。”
记者了解到,2009年开始索尼通过一系列“轻资产”的改革关掉和出售了墨西哥、斯洛伐克等多家工厂,并将近50%的液晶电视生产外包。2009年,索尼的亏损下降到4.4亿美元,2010年原本预计将实现20亿美元的盈利。但是财年较后时刻,一场日本地震改变了索尼和斯金格的命运,31亿美元的亏损将索尼推到了悬崖边上。
2011年黑客攻击事件、泰国洪水等让困境中的索尼频频遭遇更大的打击,根据索尼调整后的预测,2011财年依然将出现12亿美元的亏损。帕勒咨询资深董事罗清启认为:“这些都归咎于斯金格是没有道理的,换了其他高管同样无法应对,当然斯金格对消费电子行业技术趋势的判断也出了问题,这也是索尼在电视、手机、游戏等主业上开始面临更大挑战的原因之一。”

铝道网】1、老板的格局决定企业格局。一些老板谨慎有余,魄力不足,瞻前顾后,作坊思维;一些老板崇尚完美主义,且疑心较重,只信自己,凡事亲理亲为,然而精力有限,缺乏应有的循序渐进、系统持久性与包容性、宽容性,完违背了企业必须靠团队实力方能成功的理念;一些老板小有成就后则开始私欲膨胀,狂妄自大,本位主义,不听良言,独断专行,企业越大,心胸越狭隘;
2、用人失察,调和性差。企业高层没有真正具备识人、用人的眼光与水平,常被动出现企业管理层人员频繁换届;尤其在一些民企中,老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守,由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟;双方分手后人走茶凉、反目成仇的现象不少;
3、用人理念错误,盲目追求心理平衡。现今服务业职场中真正具备良好行业理念知识基础、丰富经验以及良好职业道德操守的复合型人才其实并不是很多,太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将;然而不少企业老板对从业人员的整体水平的准确考量时有偏差,特别针对于高薪猎挖的人员,不乏完美标准要求者,其既然花了钱就应请较好的心理违背了“只选对的不选贵的”择人原则,与企业不同发展阶段的实际需求脱节,从而导致越用越尴尬;
4、霸权主义。一流的高层管理者只做三件事:识人、用人、赏罚分明。然而很多企业高层善长“一把抓”、善搞“一言堂”,官僚作风严重,玩弄权术权威,服务型管理氛围被独裁取代,崇尚服从,否则“顺昌逆亡”;
5、“刷牙之后讲文明”。企业高层自主意识形态与行为随意性较大者大有人在,以个人好恶与脾气禀性影响整个经营管理走向的不在少数:“只准周官放火,百姓不得点灯”的现象也常出现在这类人群中。

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