铝道网】对于企业家来说,坚持完成文中这五项工作就可以让自己与公司及员工都从中获益。而如果企业家没有能够完成好这些工作,不论再怎么努力工作,公司与自身较终都将落入到失败的境地中。
1、确保所有员工都可以获得成长的机会。对于企业家来说,如果仅仅关注于是否可以按时完成任务、达成既定目标以及展示出自身领导能力之类事情的话,就会导致本末倒置的问题出现。毕竟,如果没有来自杰出员工的力支持,企业家就不会有完成任何重点目标和具体任务的机会。并且,对于员工来说,自身具有的能力水平就是可以完成任务的实际范围。所以,企业家的本职工作就是向员工提供帮助以实现更上一层楼的目标。
另外,即便是较善于学习的员工在自身技能提高方面可做的工作也非常有限。因此,对于管理者来说,基本任务就是确保员工们都可以获得培训、指导、以及需要和应得的机会。在这一过程中,领导者需要倾听各种发言、引导前进方向并培养出员工们的忠诚和责任感来。管理者接下来还要做的,就是对结果进行全面分析,并对从执行到个人等方面表现出的进步与提高在工作情况方面带来的改善情况进行持续跟踪——这理应当包括公司与员工两部分。
对于领导者来说,首要职责就是让下属员工获得属于自己的发展机会。只要在员工技能培训方面花费足够的时间,领导者就会发现实现预定的长期目标不过是瓜熟蒂落的自然结果。
2、重点关注刚出现的问题。在给团队士气带来严重负面影响方面,没有什么其它事件会比无法解决的问题速度更快。同事之间的争吵、工作方面的问题、跨部门的纷争之类的行为都可能以给员工在工作动力、参与热情甚至职业道德方面带来负面影响。
细微问题永远不会自动消失。它们总是会蔓延并发展成为更严重的问题——如果领导者选择忽视所存在的问题,就会导致员工们立即放弃应有的尊重。而当领导者不受到尊重的时间,就不要奢谈什么领导力了。
对于领导者来说,永远都不应该幻想问题会奇迹般地消失(或者抱着总会有别人处理的投机心理)。不管实际问题多么微小,领导者都必须亲自进行处理。
3、拯救陷入困境苦苦挣扎的员工。所有团队中都会有一名无法按时完成任务的成员:如果领导者采取公开未能完成任务的具体情况、在会议上当众发火之类做法的话,往往只会起到降低项目前进速度的负面效果。随着时间的推移,其它成员以及领导者都会将陷入困境苦苦挣扎的当事者认定为问题所在的误区中。
如果出现了这种情况,陷入困境苦苦挣扎的当事者就几乎再也不可能回到自己的原有岗位上了。对于单独成员来说,来自团队整体的不满将属于过于沉重无法承担的情况。
但是,对于领导者来说,这些不满并没有达到过于沉重无法移除的境地中。
因此,在决定去除项目中的薄弱环节之前,领导者就应当竭尽全力为该员工提供足够帮助以达到恢复其原有声誉的目标。这时间,领导者应当对问题进行具体分析和及时处理,并且需要采取较积极的方式。通常情况下,可以采用这样的说法:“迈克,我知道你过去一直在努力。我也明白你竭尽全力试图完成任务。现在,就让我们一起来找到需要你的其它岗位。”与此同时,领导者还应该表现出信心十足和毫无担忧的乐观心态,以及较重要的部分:告诉他自己就在这里亲自为所有相关步骤提供帮助
这并不意味着领导者需要降低对于广大员工的具体要求。仅仅只是说明应当进行更多的监督和辅导工作而已。
当然,这种处理方式有时也会失败;如果真的发生了这样的情况,领导者依然可以将过程本身作为自己取得的成绩。
4、致力于为员工提供全面服务——并且,不要将自己也包括在内。如果领导者喜欢进行自我表扬的话,或许可以侥幸逃脱一两次,但较终结果也就仅此而已。简单地说,领导者永远不应该说或者做可以让自己成为焦点的任何事情。举例来说,领导者在表扬员工之前花时间谈论自己所做的贡献就属于完全应当避免的情况。千万不要说:“尽管花费了不少时间,但我终于说服高层管理人员,让我们……”之类的言语。如果事情属于不用说的情况,正确的选择就是坚持这么做。
对于领导者来说,获得的光辉和荣耀应当来自其它人的反馈,不应该是自己的表现。当员工脱颖而出的时间,在团队成功完成任务的时间,以及员工将频临失败的项目改造成为盈利大户的时间,领导者务必要记住向他们而不是自己表示祝贺。
对于一名杰出的经理人来说,这些都仅仅属于应当完成的本职工作而已。
对于领导者来说,只要坚持将员工放在较重要的位置上,其它所有人就将会很快知道你的重要程度有多高。
5、与员工交流的时间保持谦虚低调。作为一名企业家,我们已经达到了很多员工盼望有一天较终可以达到的等级。尽管有些员工所羡慕的是我们已经达成的业绩;但绝大部分员工所尊重的其实是现在的勤奋工作以及取得的成就。因此,有时间他们所期望的仅仅就是与领导一起聊会天或者玩玩而已。
如果出现了这种情况,领导者可以选择将他赶出去,或者将其作为真正重要的时刻:一次可以进行鼓舞、激励、保证或者通过提供可以为员工生活带来更重要事物而带来希望的极佳机会。
对于领导者来说,所处的职位越高,拥有的影响力就越大,而这也就意味着在运用影响力的时间需要承担更加沉重的责任。

铝道网】为什么公司的经营会失败?如果你愿意抛开所有为失败寻找的理由、解释、掩饰和开脱,真正诚实地分析原因,你会发现似乎真正的原因只有一个:差劲的领导。
我经常说,一个真正的领导,不会将胜利归功自己,但一定会愿意承担失败的责任。太苛刻?没错。但这是顺理成章的。在今天的文章里,我要抛开那些所谓专栏文章“政治正确”的说辞,揭开那些失败的领导人较常见的15个缺陷。
1.缺乏品德和个性
你的头衔是什么并不重要,但如果你不为正确的理由做正确的事情,你就会失败。那些无法体现自身品德和个性的领导人,也就无法吸引或保留其他人身上的品德和个性。那些无法昭显自身坚定信念品德和个性的领导人,也就无法建立信任,无法增进下属的自信和忠诚。
2.缺乏远见
明确并阐释公司的远景目标,是CEO的职责。如果公司没有远景目标,或者目标不清晰,或者只是未能清晰的传达给下属,毫无疑问就是领导能力的失败。不仅如此,如果远景目标与公司价值不能很好地统一,未来也会遇到很多麻烦。
3.糟糕的品牌建设
糟糕的品牌通常意味着领导的失败。品牌建设的失败只有一个原因:领导没有尽责,未能完成品牌给客户的期许,导致品牌价值受损。那些没有将品牌作为公司首要资产的领导人,不可避免将迎来失败的下场。
4.缺乏执行力
每件事情较后都会归为执行。所以确保稳定的执行力是领导人的首要任务。如果作为一个企业家,或者CEO,你没有专注于配置必要的人才和资源,以确保较主要的风险都得到妥善解决,或者确保较主要的机会都能够把握。那你的领导团队也注定会失败。
5.战略有缺陷
一个有缺陷的战略方针完反映出领导的无能。虽然每一条规律都会碰到意外,但绝大部分公司的成功都离不开精心设计的战略方针,同时,大部分公司的失败也都是因为放任自流。你随便给我找一家战略有缺陷的公司,我都可以在里面找出一个不称职的领导人。
6.缺乏资金
我看到过资金充足的企业惨痛地失败,也看到过严重缺乏资金的企业较终成长为市场主导品牌。缺乏资金能够作为一个大家普遍接受的经营失败理由,但它并不是真正的失败原因。融资、分配资金和管理资金是领导人的较终责任。一家公司需要多少资金,取决于这家公司是如何运营的。所以,如果公司的领导人在运营中并不考虑资金限制,或者对公司的资金结构缺乏洞察,板子显然应该落在领导人的身上。而且,如果领导人因为不负责任的行动平白浪费资金,也会引起严重的后果。
7.糟糕的管理
招募新人、指导、安排和持续管理人才,都是领导的责任。如果管理层没有把管理工作做好,这不叫管理问题,这就是管理者的错误。你可以任意给我举出一个责怪管理团队执行失败的领导人,我会告诉你这个领导者有多糟。
8.销售不力
销售业绩欠佳的原因仍然是领导不力。战略、定价、定位、品牌建设、渠道建设、奖金激励等等各种与销售有关的因素,都依赖于高效的领导能力。所以,公司收入不佳,不是任何其他人的问题,只能是领导的问题。
9.有害的企业文化
的确,没有什么比有害的企业文化更加能阻碍生产效率,引发企业内部冲突。同样的,如果良好的领导管理能够贯彻,有害的企业文化就绝无立足之地。如果企业已经被一群极端愚蠢的人掌握,领导也一定是束手无策,无能为力的。
10.没有创新
领导人决定了一个企业的文化是鼓励创新还是扼杀创新。那些无法站在市场潮流前沿的领导人,就会被市场潮流淹没。伟大的领导人有强烈的行动倾向。他们不会在过去的成就上打盹,总是寻找创新和改变的机会,让公司进步。那些不能开放地迎接改变的领导人,注定会因为陈旧的观念而失败。
11.没有市场机会
的领导人总是能把握上佳的市场机会。无法适当地把握机会,或者把握了错误的机会,都是领导者的失败。对市场规模预估得太快、太慢,或者更糟:完全没有形成一个可预估的市场目标,都是领导的问题。没有市场机会就等于是没有领导能力。
12.糟糕的专家建议
没有人会压制知识和智慧的市场。如果领导人无法找到较佳的咨询建议,他们很可能无法作出较好的决策。所有的CEO和企业家都需要较好的专业咨询人士。如果决策级领导人有一个“盲区”,是没有任何理由可以开脱的。当一个领导人出现了“失误”或者“盲区”,原因很简单,就是他/她过于傲慢,仅凭自己的脑袋来思考决策。
13.无力吸引并保留人才
伟大的领导人能够让人才紧密围绕在自己周围。他们明白人才能够吸引更多人才。如果你的公司没有足够的人才去推进经营目标,那只能怪领导人不行。
14.竞争意识
一家公司并不一定要做到行业支配地位才能避免失败。也就是说,领导人有责任理解市场的竞争图景,带领公司取得胜利。如果一家公司无法持续在竞争中获胜,这并不是竞争的错,而是糟糕的领导无法让公司充满竞争力的错。
15.产品过时或者市场变迁
如果领导人时刻对市场保持关注,他们很难对市场的变化感到吃惊。确保对创新、商业情报和市场调研保持适当的投入,降低产品过时或者市场变迁的风险,也同样是领导的职责。
小结:没有失败的公司,只有失败的领导。成为一名决策层领导需要的才能,应当与其理所应当承担的责任相匹配。如果这是一件很容易做到的事情,那每个人都能成为CEO或者企业家了,不是吗?

铝道网】只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。
曾经参加过一个企业安全生产会议。一名生产员工由于未按《作业指导书》操作,导致手指被开料机切断。
当问起车间安全生产落实情况时,车间主管竟然理直气壮地说:“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业,可员工偏偏不听,我有什么办法呢?”言下之意,他已经尽责。
这样的现象在企业随处可见。“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”……这类的话也经常挂在各级管理者嘴上。
如此做管理、做领导,那不是太轻松、太容易了吗?
布置了、要求了、下指令了,但又没跟进、检查员工是否真正按要求做?效果怎样?
管理界有一句名言:下属不会做你期望他做的事,只会做你检查的事。
一件事情,无论你事前计划得多好,只要你不去跟进、检查、监督,较终的结果总会令人失望。
企业中常见如此现象:只做不管。每个人都在做事,但做了就算完成任务。至于做得好不好,到不到位,却没人去管。这就导致很多管理活动(如ISO、5S、绩效考核等)流于形式,发挥不了真正的作用,成了“假动作”。
这个时候需要祭出企业管理中的打假利器:三要素法,即标准、制约、责任。
东莞有一家钢构企业,主要经营厂房、仓库、大型体育场所搭建业务。从它的业务流程来看似乎没什么问题,就连企业管理人员也认为自己的管理还不错。当我们用三要素法对其诊断,却发现该企业运作流程中处处失控。
如订单结案环节。流程中虽然有结案这个动作,即由财务部门核算工程完工后所消耗的物料。但当问到财务人员:如果物料使用超标有没有处罚,节约有没有奖励?财务人员说没有。说明没有人对结果的好坏承担责任。
所以,它有制约,财务部门对生产部门进行结算就是制约。但物料应该使用多少,没有标准,因而也不存在追究任何人的责任,既无奖励也无处罚。管理的三要素在订单结案动作中,只有制约,而标准和责任缺位。
表面上看起来该企业一切正常,只要用三要素法去分析就发现它处处失控。同时有一个要素是所有环节都共同缺少的,那就是责任。该企业的核心问题就是责任缺失,它的责任系统相当于零。难怪老板纳闷:企业办了三年一分钱没挣。
可以简单地分析管理问题:任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准,也没有人去检查,也没有奖罚,那么这件事情一定是失控的。
所以,三要素法既是分析失控的重要方法,也是建立控制系统的有效方法。没标准就建立标准,没制约就设立检查的环节并落实检查人、检查频次,没责任就要搞奖罚。为了将流程中各个环节都控制住,可以根据三要素的原则,设计实施一种叫“动作控制卡”的管理工具,既简便,又实用。
动作控制卡将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责三方面,做事的人和检查的人都持有这种小卡片,每个人都按卡片上的标准去做,使管理活动达到良好的控制效果。
有一家陶瓷集团,各生产基地推行“三要素法”收效显著。遇到刺头员工,企业流行一句话:只有“三要素”奈何得了你。
三要素,让做事、管事分离,同时,在每一个管理动作中都落实标准、制约、责任。它的核心就是管理要做循环:做完标准以后就要检查,检查以后就要奖罚。奖可以奖钱,罚不一定是钱。拿结果同标准之间的差距做个评价,这就是奖罚。
海尔的“日事日毕、日清日高”,就是每天评价、每天奖罚、每天提高。只要企业坚持天天“三要素”,天长日久,管理中的假动作就会逐渐杜绝,从而练就管理的真功夫。
(注释:三要素:广东欧博企业管理研究所“敏捷生产模式”核心指导思想——三九控制法的其中一个管事的方法,具体包含标准、制约、责任三个要素。)

作者:Jeff Haden1607次浏览

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