铝道网】本经: 谦亨。君子有终。 初六谦谦君子。用涉大川。吉。
六二鸣谦。贞吉。 九二劳谦君子。有终吉。 六四无不利撝谦。
六五不富以其邻。利用侵伐。无不利。 上六鸣谦。利用行师。征邑国。 译文:
谦卦象征着谦逊。谦逊方能亨通顺利,君子能行谦逊之德至终。
初六,一再注意谦虚的君子,可以涉越大河巨流,吉祥。
六二,谦逊的名声外扬,卜问结果一定可获吉祥。
九三,有功绩而谦逊,君子保持谦虚的美德至终,吉祥。
六四,发挥谦逊的美德无论如何不会有不利。
六五,不富有,是因为领国缘故,利于出兵征伐,无所不利。
上六,谦逊的名声外扬,利于用兵征战,讨伐领地中的叛乱。
管理哲理:我们作为管理者与领导者,有时会在别人不了解我们的情况下,自我表现与自我夸耀,其实这样做的目的,是想让他人瞧得起自己,并且引起他人的敬仰,从而获得他人的尊重。但是,现实是残酷的,如果他人能力超过你,你的自我表现和自我夸耀,会引起他人的注意与欣赏,取得惺惺相惜之感,或者产生物以类聚,人以群分的同属之感;如果他人能力跟你不相上下,就会产生竞争的感觉,有一比高下,一较高低的输赢意识;如果他人的能力确实比你低,就会产生嫉妒与挫折感,这种心理不平衡的心态,会使他人想办法贬低你,或者想办法打击你,从而获得一种精神上与心理上的平衡,当然,还有一种情况,是你的能力太大了,反而赢得不如你的人钦佩与崇敬。我们要知道,这世界上天外有天,人外有人,山外有山,别人现在的境况不如你,并不是智商不高,也不是能力不够,而是缺乏资源,或者缺乏成功的欲望。如果你不谦虚谨慎,就会让他们心灵受到伤害,或者引起他们的嫉妒与挫折,或者让他们从内心里瞧不起你。这是骄傲自大的人要注意的。成功的人是极少数,你可以在成功人士面前自我表现或者自我夸耀,但是绝不能在绝大多数人面前骄傲自满。把自己降低,别人就无法贬低你。让自己谦虚,别人反而会抬举你。因此,不管你的钱有多厚,名有多显,权有多大,位有多高,都要保持谦虚谨慎的态度,这样才能一辈子亨通顺利。你的谦逊,能使你的朋友增多,敌人减少,想要攻击与陷害你的人无从下手。你的谦逊能彰显出你君子一样的风格与品质。终其一生都很顺利吉祥。
时时刻刻保持谦虚谨慎的态度为人处事,而且行事光明磊落,道德品质高尚。就能在江湖上行走,做任何事情,都会很吉祥如意。你谦逊的作风经过他人对你的口碑营销FromEMKT.com.cn,就能在你的朋友圈子,生活圈子,工作圈子里名声大震。如果你是政治家,能获得他人的支持与选票;如果你是企业家,能获得他人的支持与合作;如果你是明星,能获得他人给予的演出机会;如果你是名人,能获得他人给予的推崇机会。功劳与业绩这东西,像金字塔一样,有很多人用汗血做为塔基与塔身,才显出你塔尖的功劳;有很多人用汗马功劳作为绿叶,才显得你鲜花的卓艳与美丽。如果你取得很好的业绩与成就,必须要感谢那些为你鞍前马后,尽心尽力的人,要与他们和你一起分享成果与胜利。这种美德,能使更多的人对你忠诚与真诚,你一生都会很吉祥。随时随地都要保持谦逊的态度,既不能傲慢无礼,更不能骄奢淫逸。一个人不富有,是因为环境所致。企业赚不到利润,是因为竞争者太多的缘故。一个国家不富裕,是因为邻国遏制,或者不开放造成。一个人不富有,那么就要去寻找商机,找到致富的门路;一家企业赚不到更多的利润,那么就要去改变产品与转换行业,或者改变经营模式与管理方法;一个国家不富裕,那么就要改革开放,实行自由市场经济。这种改变就相当于出兵征伐一样,无所不利。谦虚谨慎的名声会得到扬名立万。改革与改变,能安抚内部人的信心与信念,能使想要背叛的人改弦易辙。

铝道网】在快速消费品行业,对于大多数企业来说,经销商的成败决定着企业的成败。一个有头脑的经销商能够快速将你的产品该市场中脱颖而出。
那么我们如何选择并管理经销商呢?关于这个问题大家其实都会说:选一个适合的有实力的经销商,利用各种公司政策制约并管理。但现在问题是什么样的经销商才算适合自己并有实力呢。公司政策等能真正管理好经销商么。
但对于选择经销商整体上我们选择的标准是什么呢?
靠前渠道,一个强势的渠道是产品顺利进入的保障。当产品进入了经销商的仓库,它就会很快的被分散到终端的各个网FromEMKT.com.cn点,才会有产品的露出、认知和购买。
第二硬件,经销商的车辆和人员配备,仓库,办公系统的配备。硬件是检验经销商实力的主要标尺。试想一个只有一台车辆老板兼业务的经销商能有多大实力。
第三资金,其实硬件有时候就折射出资金,一个经销商如果有多台车辆,有大的仓储,有正规的办公系统。那他的资金问题基本上没有多大的问题。
第四管理,其实经销商的经营也是公司的经营,有经营就要有管理。所以一个有着管理理念和规章制度的经销商必然有着一个雄厚的实力。
但选择经销商就像我们理性择偶一样,我们在决定找对象的时候就综合考虑我们自身的条件而有了自己的标准,比如对方的经济实力、文化程度、家庭状况、健康状况等。同样经销商也需要合适的。比我们期望高的经销商会对我们产品的不重视甚至抛弃我们,比我们期望差的经销商我们感觉没有实力。
在我了解的很多公司里面往往因为完成销售指标,或者硬性开发指标,或者业务人员无头绪导致了选择经销商的失误。其结果必然是较终经销商做一段后放弃,或者是产品在经销商手里不温不火。
选择了经销商,那我们怎么来管理经销商呢?是利用政策步步紧逼还是其它?
本人认为,我们在管理经销商的时候往往忽略了一个问题,我们在为了让经销商完成任务或者执行某项活动时往往都是站在公司的立场上来和经销商沟通。比如:你这个月任务多少,任务玩不成公司罚你钱;公司这个活动要执行,必须执行,是个硬性指标等。很多时候我们公司人员都没有换位思考,以经销商的思维来看待这些问题。对于任务我们可以说,这个月任务一共多少,如果完成你能赚多少钱,如果完不成你能赚多少钱,将损失多少钱;对于活动执行我们可以这么说,公司让执行这次活动的目的为的是X产品在你的市场有一个量的提升,通过这次活动你的X产品的量将由多大提升,你将能多赚多少钱及后期X产品上量之后是什么情况。经销商看重的是钱袋子。
所谓管理经销商要从各个方面着手。
靠前要让经销商看到未来趋势是什么样子并引导其怎么向未来迈进。一个好的管理者首先是对该行业未来有较好认知的行业者。如果你对该行业没有一个较好的认知,经销商就不会认同及相信你的言行。如果经销商认同你的本行业及公司发展趋势,那么经销商就会很好的配合你。因为你是帮他走向正确的前方。
第二帮助经销商建立一个完善的销售管理体系。现阶段的经销商都是摸爬滚打过来的。但正是这种经历让很多经销商对人员管理和财务管理很是模糊。有的经销商甚至没有算过自己一个月卖多少货挣多少钱。有的经销商定的政策业务人员很少执行或者变相执行,造成政策贯彻不下去。
没有任何一个经销商不喜欢你帮他建立一套完善的销售管理体系。而我们在帮助其建立销售管理体系的之时,我们也变相的实现了对经销商销售团队和经销商的管理。
第三让经销商熟悉公司的各种政策法规及操作流程。其实每一个经销商都希望利用公司各种政策为自己谋求较大的利益。明确的政策法规和操作流程让经销商不再怀疑公司的操作。如果再配上业务人员的各种指导及约束,想必经销商在服从管理和约束方面有较好表现。
当然在选择经销商和管理经销商方面有很多值得我们学习的东西。山外有山,人外有人。每个人都有自己更好的独特的操作思路。此篇内容只是个人的一点肤浅见解。

铝道网】民营企业可以分为两大类:家族企业和非家族企业。在家族企业里,个人或家族成员或相对控股,从而对企业拥有难以撼动的控制力,典型例子是碧桂园和娃哈哈
改革开放早期创业的民营企业家,很多已步入老年,到了“交接班”的关键时期。随着民营企业进入传承高峰期,一些问题迫切寻求答案:企业是交给子女还是职业经理人?传承包含哪些维度?传承的内涵是什么?
传承的对象
民营企业可以分为两大类:家族企业和非家族企业。在家族企业里,个人或家族成员或相对控股,从而对企业拥有难以撼动的控制力,典型例子是碧桂园和娃哈哈。
非家族民营企业比较简单,一般采用职业经理人接班方式,例如联想和海尔。由于企业创立者的个人股权有限,企业的控制权难以交给子女,所以会寻找合格的职业经理人来掌舵。联想的柳传志选择了杨元庆和郭为,而当华为的任正非可能要传位给子女的传言一出现,便遭到了一些公司高层的反对。所有权的分散,使得企业的控制权难以作为家族财产传递下去。
家族企业的传承可以有两种选择:“子承父业”或交给职业经理人。一种观点认为目前中国职业经理人的选拔、激励和监督机制都不完善,交班给他们会使企业承担很大的风险。例如,力帆的尹明善认为职业经理人的道德水准尚有疑问,不尊重老板的利益,成天想出去自己当老板。另外,在家族企业里家族成员是一个可靠的无形资源,血缘关系能维系企业的稳定。
相反的观点认为,子承父业存在相当大的不足。首先,子女未必愿意接班,调查显示,大半的富二代并没有要接手家族企业的打算。其次,接班人的能力可能不足。在家族内部选择接班人,范围有限,后代未必有能力扛起父辈的大旗。第三,如果企业创始人有多个,或者创始人有几个子女,容易引发家族矛盾,甚至内讧,增大代际传承失败的可能。
据此观点,家族企业社会化将是趋势。随着企业规模的扩大,外部资金需要进入,股权变得分散,家族从控股变为相对控股。规模扩大意味着家族成员无法垄断关键岗位,必须引入职业经理人,进而形成有实际控制力的管理阶层。
格力的董明珠和美的的方洪波,可谓职业经理人经营家族企业的典范。企业获得了持续的业绩提升,而董和方也获得了股权激励,成为企业的小股东。但是,受传统文化的影响,绝大部分家族企业优先选择传给家族第二代,职业经理人接班难以因为一两个企业的成功而流行起来,尤其当家族股份占主导时。
传承的维度
传统家族企业不少是夫妻店、兄弟店。对于企业的创立者,家族企业是家族、股权和事业的结合,三者合为一体,企业就是家族的事业,家族高度控制股权。随着时间推移,尤其是代际传承,这三个维度都在发生变化,家族、股权、事业之间逐渐出现分离的状态。事业在发展,家族成员未必都在企业内服务,而股权也可能变得更分散。“家和万事兴”,在李锦记的领导者李惠森眼中,家族成员在家族公司中要扮演4个角色:家族成员、股东、董事和管理层。2003年李锦记建立了家族委员会,每3个月开一次会,每次会议持续4天。每次开会,他们不谈经营,而主要研究家族宪法、家族价值观以及未来。

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