铝道网】 培训效果之痛
(实效培训管理教练标杆管理专家杨天河老师)
六年多的培训管理服务中,深感培训效果之痛,邀您共同分享。个人先归纳部分如下:
1、培训经理
A:我们公司领导重视程度不高,每年培训预算很少,做不成什么事。
B:我们公司领导很重视,经费也不少。员工接受外部老师培训的机会多了,学员们普遍兴趣很高,现场效果也还挺好的。可是,当员工回到工作岗位后,好象没有什么变化哦。郁闷中……
C:我们公司领导一直都很重视培训,培训预算也很多,员工参加外部老师培训的机会很多。令我头痛的是,学员们都不太想参加培训了……
D:我们公司领导也重视培训,培训预算也不少,我们培训部的同事也很尽力。我觉得我们的培训效果还可以吧,要想量化出来太难了。可我居然听说我们培训部有个绰号叫“花瓶”……
E:我们公司领导太重视培训了,上个月有个项目的现场效果不太好,结果呆不下去了。真倒霉,我还在找工作呢……
2、企业老板 A:就你那些培训费用,还是挤出来的呢
B:不错,员工的士气挺好的,看来培训真有效呢
C:怎么增加了培训投入之后,员工的士气反而下降呢
D:你也听说了“花瓶”的事啊,虽然量化效果难,能不能尽量量化以服众呢
E:你的那些培训费用都是我们一点点赚出来的呢,怎能将内训做成内部的公开课呢?更要命的是,之前参加过培训的一些中高管怎么反而离职甚至成为竞争对手了呢?
3、培训机构
A:把有限的培训预算用在刀刃上吧,我这边给您推荐几个培训项目。费用不够?没关系,来上我们的公开课吧
B:我爱死这种单了。初次接触外部培训老师的学员就象恋爱初期的男女,处于兴奋期。您说效果不明显?领导不是都说员工的士气不错嘛
C:度过了热恋期的学员,需要通过咨询式培训,结合企业情况针对性的定制并给出解决方案。可你们不把专项项目部外包给我,只是个别项目,我们采用咨询式培训方式的成本太高啊。也可以依赖老师完成咨询式培训,但这种老师太少啊
D:当“花瓶”比当“出气筒”好啊,说明你的培训管理能力还不错嘛。解决这个问题要进行培训转化与效果呈现,而且主要靠企业自己操作。要不你们公司引进一个“培训项目运作与效果呈现”的课程?
E:员工学习之后境界高了,发现问题的能力也强了,结果发现您的企业问题一堆。可是您这个领导老是认为问题在于员工,很少改进企业经营管理,这种情况下,有水平、想发展的人能不走吗?那个项目是你们一而再的压价,我们也是要生存的啊,这么低的价格不可能有很好的老师啊。只是可惜老张成了替罪羊。
4、培训老师 A:欢迎来到我的公开课,看我的课堂气氛多好哇
B:我熟悉咱们行业,我的内训课现场效果还不错吧,进一步的跟踪?我们培训师较宝贵的资源就是时间啊,师傅引入门,修行在个人嘛
C:咨询式培训?这对培训老师的专业性要求很高啊。我没有问题,可是我前后要花费的时间很多啊,要不你们加些费用?
D:“培训项目运作与效果呈现”可以让你的培训管理团队掌握培训效果转化和呈现的技巧。要全盘统筹好培训工作,还要从战略高度把握好关键点,要不你再参加我的“培训顾问训练营”课程吧
E:一分钱一分货,我出道不久也不敢多收,而且关键是我讲的也不差啊。你们不提供任何资料给我,我只能按公开课的模式来讲啊。把内训做成内部的公开课,能怪我吗?
杨天河于2011年12月19日写于广州。欢迎补充分享,谢谢。

铝道网】雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作,因此,雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。
世界银行:基本条件是跳过3次槽
应聘世界银行,起码要跳过3次槽。因为世界银行认为,对于经常需要考查、验资的银行人员来说,知己知彼非常重要,所以,应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。
微软:寻找“聪明”人,不限于算机专业
“微软一直在寻找自己需要的聪明人,而聪明人的含义又很特别。”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。
比如,微软的招聘人员会给你“3388”四个数字:看你能不能在较短时间内通过加减乘除得出24.还有一些问题,更是“刁钻古怪”,比如考官会问你“美国有多少加油站”等。而这些问题当然不是考你的记忆力和常识,事实上也没有什么标准答案,关键是考查你分析问题的能力,如何找到一个切入点。
青睐“失意者”和具有冒险精神的人
“微软之王”比尔。盖茨认为:当一个人为生计发愁时,他就会发挥自己的潜能,进行创造性思维。因此,盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才,就会在适宜的时候聘他来微软工作。
微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事,你要对软件有浓厚的兴趣,还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神,微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人,也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
联想:选人标准是有上进心、悟性强
联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准:靠前是看有没有上进心。“年轻人能不能被培养,上进心强不强非常重要。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”
第二是看悟性强不强。“什么能妨碍悟性的发展呢?是自己对自己的评价过高。悟性无非是善于总结的意思,但过高地看自己,容易忽视别人的经验,不能领悟别人的精彩之处,这种人挺多。有很多人有一定的能力,聪明而已,达不到智慧的程度。有的人个性很强,强到外力砸不破的时候,这个人也没有培养前途。”
德国SAP:注重发展潜力,不在乎学历学位
德国SAP公司成立于1972年,发展迅猛,很快成为球第四大独立软件供应商,也是软件解决方案供应商。1998年1月1日,SAP北京开发中心成立,在上海、广州等地设有分公司。
SAP看重于一个人的素质潜力,因为在SAP看来,技术和知识都是可以经过实践来获得的,而人员的素质、品德是与生俱来的,与学历的高低并没有必然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术,工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等,对员工个人的工作表现,对整个企业的影响,往往更重要。所以,SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭,而更在乎他还能吸收多少新知识,还能提高多少,只要有这个空间,进入SAP之后,经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶,成长就有可能。
UPS:靠前要求是清廉 UPS(United Package
Se(续致信网上一页内容)rvice,美国联合包裹速递服务公司),创办于1907年,现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。清廉是UPS对员工素质的靠前要求。
为了保证员工具有较高的清廉素质,UPS着重采取了三条措施。首先是在招聘过程中,通过“目测”和“心测”的方法来选人。其次是通过试用期选人。其三是采用一套行为科学的测试机制,给员工打分。
宝洁:放在靠前位的是诚实正直,热心社会活动者优先
尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁较期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在靠前位的。
此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。

铝道网】困局表现: 一、人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来的营销FromEMKT.com.cn人才,“招人容易,但招的难。”这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的较多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……
破局有道:一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
其实,就是要公平、公开、公正用人,要唯才是举、量才适用。
公平:在职位、待遇、制度等方面,不要分“自己人”、“外人”,要一视同仁,古人言,“不患寡而患不均”,企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开:在不涉及商业机密的情况下,尽可能将公司的相关信息,包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众,让大家了解公司未来方向,能够清晰地知道自己的收入状况,从而形成“上下同欲”的局面。
公正:无论是奖是罚,无论是对职位高的,还是职位低的,是老员工,还是新员工,在考评方面,都要一碗水端平,要保持公正的立场,打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举:英雄不问出处,举亲不避嫌,只要有能力,就应该给他提供一个广阔的施展平台,那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则,都要尽可能地摈弃掉。
量才适用:骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟。人无完人,金无足赤。企业必须因人制宜,把合适的人用到合适的岗位上,才能较大限度地发挥一个人的聪明才智。试想,如果让姚明去跑步,刘翔去打篮球,那会怎么样?不能说完不行,但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王,较根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何,如此而已,作为企业高层较核心的任务,其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
2、把好关,用好人
企业如何把好关,用好人?我们可以建立一个测评机制,通过设计问卷,从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面,来全面考察一个人才,既不埋没人才,也不让不合适的人混进来。
当然,我们也可以采取一些方法,防备招聘时的看错人现象。比如,在决定是否录用一个人之前,可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码,这时,只需要打两个电话,就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说,要是打电话对方不说怎么办?其实,中国人一直奉行一个原则,叫成人之美,如果这个员工人品好、能力强,那么对方一定会大加赞扬的,相反,如果不作评价,或者言辞模糊,那就说明这个员工也许有问题,只不过对方不想得罪人,不愿意说罢了。当然,在电话当中,我们也可以核实这位应聘人员的资料,看他填写的职位、岗位,是否与实际相一致,如果不一致,说明这个员工不太诚实,这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底,目的是能够选到适合企业的员工,避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时,在人才的使用上,我们还要坚持一个原则:只为所用,不为所有。尤其是对于高层次的人才,真正花高薪聘用过来,不一定适合自己,尤其是中小企业,但把他聘为企业的顾问,也许我们只花了很小的代价,甚至只是交了一个朋友,但是我们仍然能够通过向其讨教,请其帮忙的方式,间接地“使用”这个人才。
其实,一个团队里不外乎有四种人,我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁,不同的人型,我们要不同的对待:
靠前种,人材:特点是心态好,能力弱,比如说刚毕业的大学生,他们态度积极,但能力不强,虽然有知识,但知识不等于能力,知识要经过实践之后,才能转化为能力,对于这种员工,企业一定要培养使用,的员工都是培养或培训出来的,一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种,人猜:特点是心态不好,但能力较强。这种人经验较为丰富,经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群,有时看不起新员工或年轻员工,虽然有较多实践,但又缺乏系统性或专业高度,很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种,属于猜不透,在主动性方面惰性较大,对于这种员工,企业要考核使用,通过考核,促使其规避缺点,发扬优点,更好地为企业创造效益。当然,也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力,从而激发其内在动力。
第三种,人财:特点是心态好,能力强,他们认同企业的文化与理念,愿意变职业为事业,乐于为企业贡献自己的聪明才智,他们有高度,讲大局,做工作不斤斤较,不患得患失,这种人是企业的财富和脊梁,对这种员工,一定要重用,一定要为他们提供广阔的舞台,让他们尽情发挥,同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种,人裁:特点是心态不好,能力又差。他们消极怠工,偷懒耍滑,经常牢骚满腹,好像一直是公司在亏欠他,有时还跟大家散布一些小道负面消息,把市场不好做说成是公司产品质量差;不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要,对这种员工,一定要及时裁掉。慈不带兵,义不掌财。容忍不合格而落后的员工,是对员工的亵渎和不负责任,因此要适时让其下岗,培训后再上岗甚至就直接淘汰,以此来保持团队的纯洁性。
较后,还要强调一点,对于企业员工,我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查,都属于“严进”的范畴,而“宽出”呢,是当有些员工因为种种原因想离开企业时,就不要刻意“强制”挽留,比如,有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工,但强扭的瓜不甜,与其弄得不愉快,不如就此放手,如果能再“送一程”,也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时,听一个大区经理讲,他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后,公司不仅不打击,而且还借钱给他们,鼓励他们将所在的企业做强做大,这种看似很傻的行为,彰显了一个企业的高度,这与这家公司“不称王不称霸,鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。
二、知人善任,用其所长
唐太宗李世民,之所以能够开创“贞观之治”局面,为后来全盛的“开元盛世”奠定基础,是因为他能够纳谏如流,敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌,在玄武门事变时是追随太子李建成的,为什么李世民能够启用魏征?这当然是一种胸怀,但明君李世民更知道,在用人方面,不能光用自己喜欢的,还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话,叫林子大了,什么鸟都有。在一个企业,各种各样的人才都有,作为管理者就要知人善任,能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位,并要大胆使用,不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征,那是因为了解他,知道他的一切行为都不是为了自己,而是为了社稷,明白了这个出发点或初衷,李世民就敢大胆使用他。
服装企业一个营销人员很有个性,他不服管教,但能力很强,经常跟上级主管闹些别扭,大家都不开心。为此,销售总监把他单独拉出来,成立一个大客户部,专门开发团购客户让其做负责人,同时又制定一套大客户开发激励政策,鼓励他大胆开展工作,结果,半年多的功夫,大客户销售就从零起步,冲刺到每月30万元以上,个人及企业都从中受益,这就是一个知人善任的例子。
案例:失火的办公室
有这样一个故事,说一家著名的企业,招聘时经过层层筛选,较后约见三位经理人来确定他们的岗位职责,正在交谈当中,隔壁房间突然失火,火光冲进了这间办公室,三位当中靠前个人立即跃起,冲进走廊,拿起墙上的灭火器去灭火;第二个人拿起公文包,急忙冲向安全出口;第三个人面对大火是观望不动,根据这样一种场景,如果你是企业老板的话,你将对这三个人做怎样的一种安排?
靠前个人积极热情主动,一看到大火马上拿起灭火器去灭火,这样的人应该让他去做销售;第二个人冲向安全出口,珍惜生命和财产,适合去做财务;第三个人能够冷静观望,说明他处理理性,应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候,一定要知其优缺点,扬长避短,让合适的人去做合适的事。

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