铝道网】为贯彻企业集团战略规划,确保集团内部的信息畅通,及时发现和解决经营中的问题,保证集团经营划的实现,需要制定相应的企业集团管理述职管理办法。
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳 一、制定目的
帮助各级管理者(管理者专题:
强化各级管理者的责任和目标意识,促使各级管理者在实际工作中不断改进管理行为,促进员工和部门持续的绩效改善;
深化集团的绩效考核及任职资格管理制度,不断增强集团的整体核心竞争力;
强化部门间的协作关系,使各部门及其管理者为实现集团或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体;
作为绩效考核的重要形式与依据之一。 二、制定原则
以责任结果为导向,关注较终结果目标的达成;
坚持实事求是的原则,注重具体实例,强调以数据和事实讲话;
坚持考评结合原则,考绩效、评任职,面向未来绩效的提高。
适用范围:此适用企业集团。 三、述职类型
定期述职:集团决策层以会议形式对相关管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度,是述职双方在持续沟通中的一种正式形式,它与其他沟通形式互相补充;
调职述职:遇到工作变动,述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职,并明确下一岗位的责任目标;
临时述职:其他需要时,直接上级也可要求述职者临时述职。
规定的述职是指定期述职,其他述职类型参照执行。 四、述职会目标
共同总结和回顾现有经营目标完成情况,提出相应改进措施;
领导层听取目标的完成情况,提供相应指导; 加强各部门、之间的协调和合作;
不断加强员工对企业文化及价值的认同。
述职会的宗旨:不是批评会议,而是集思广益,沟通信息,达到了解、帮助、提高述职人的目的。
述职会的原则:保持友好气氛,重在研讨提高,不要求责备。
会议要求:会前准备充分;会中肯定成绩,明确优势,确定与分析不足及问题,重点在于提出改进与完善建议;会后监督落实。
五、述职人员范围 企业集团总部 各部门负责人; 子公司
子公司总经理、副总经理 子公司总会计师 六、述职对象与周期
根据权责划分,规定各述职人员的述职对象与述职周期如下: | 述职人 |
述职对象 | 责任人 | 频次 | | 企业集团总部各部门 | 企业集团总经理办公会 |
总经理 | 半年 | | 子公司总经理、副总经理 | 企业集团总经理办公会 | 总经理
| 半年 | | 子公司总会计师 | 企业集团总经理办公会 | 总经理 | 半年 |
七、述职基本流程
总部部门负责人述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到人力资源部→人力资源部转发述述职报告→述职日讨论评议→相关专业部门根据情况作出专业评价意见→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 综合管理部转发述职报告。准备述职会 | | 集团部门负责人准备述职报告 | |
总经理召开述职会 | | 相关专业部门根据情况作出专业评价意见 | |
综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交 |
子公司总经理、副总经理述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到人力资源部→人力资源部转发述述职报告→述职日讨论评议→相关专业部门根据情况作出专业评价意见→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 子公司述职人准备述职报告 | | 综合管理部转发述职报告。准备述职会 | |
总经理召开述职会 | | 综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交
| | 相关专业部门根据情况做出专业评价意见 |
子公司总会计师述职流程:在约定述职日至少前一周递交述职报告到财务产权部→财务产权部转发述述职报告→述职日讨论评议→人力资源部依据述职结果进行业绩考核→下一次述职(包括上一次意见的反馈)
| 子公司述职人准备述职报告 | | 财务产权部转发述职报告。准备述职会 | |
总裁召开述职会 | | 综合管理部依据述职结果进行相应考核 | | 提前一周提交 |
八、述职会讨论内容、参考时间安排
汇报上一次会后所采取的重要举措与实施效果;
根据经营目标,衡量目前的达成情况:关键业绩指标与目标对比;
评估特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超目标还是未达到目标),做出合理判断;
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳 提出改进业绩的行动方案;
确定下一阶段经营目标。 九、述职档案管理
述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议分别由企业集团人力资源部备案,作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
十、述职会基本程序
述职人员:企业集团总部各部门负责人及各子公司总经理、副总经理、总会计师等领导班子成员。
会前准备:述职对象应在会前收集与述职人职责有关的信息,述职人员应提前两天递交述职报告。
述职时间的规定:述职人的述职时间规定为每半年结束后一个月内,具体时间应由述职双方约定。
十一、述职会的参与人员 述职对象:企业集团总经理、副总经理、总会计师;
列席人员:企业集团相关专业部门负责人;
述职人员:企业集团总部各部门负责人、子公司总经理、副总经理、总会计师
作者系爱维龙媒管理咨询专家赵梅阳
会议记录人员:企业集团人力资源部负责安排人员记录。
述职会的主持人:企业集团副总经理
述职审议的依据:公司发展战略、年度经营计划、公司年度预算,述职期间公司的经营状况,述职人员职责等。
十二、述职审议的程序 主持人宣布述职会的目的和会议原则; 述职人述职;
评议与讨论; 述职人进一步陈述意见; 形成评议意见; 进行述职评价。
十三、述职审议的记录与档案管理
述职会应有专人记录。会后,参会人员签字。述职评价是述职人员考核的重要依据,述职评价表和会议记录由企业集团人力资源部负责保管。

铝道网】靠前大挑战:产业多元化挑战
一提起中国企业的集团化,就和企业的多元化联系在一起,这可能与中国人的思维有很大关系。
多元化产生的原因,在中国,一个在实力,规模和合并报表上更引人注目的公司也可以获得更多的机会,获得当地政府乃至一些机构的青睐,从而具有先发优势,强者愈强。在成熟或对称的市场,使用集中化战略,很大程度也就是为高度的专业化服务,当然还有面对市场的集中化。任何投资者都可以进行多元化投资,但为了具有起码的竞争力,其投资的每一个具体的公司必须是专业化的,就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业,但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股,因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业,他只要坚持一个判断公司的原则,然后搭顺风车。但是在发展中市场,企业的竞争并不是完的市场行为:眼光、机遇、政策、先发优势,以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此,多元化其实是对该企业在其势力范围内影响力的充分释放。在这种情况下,多元化成为一个成功的选择之路,但非必经之路。特别是受到东方文化影响的国家表现尤为突出,韩日、东亚诸国乃至中国都在呈现这么一个现象,研究专家指出,这可能东方文化强调中庸之道,东边不亮西边亮,投资多元化可以做到风险分散。(作者赵梅阳,爱维龙媒管理咨询专家,更多观点,请关注爱维龙媒公司网站)第二大挑战:超高速发展挑战
一个高瞻远瞩的总体指挥,一个具备各种应对能力的总部一定会去寻找和抓住更多的机遇。
商业嗅觉成就超高速发展,改革开放三十多年来,中国的企业进行市场化运作的时间还很短。许多企业的迅速发展都是凭借敏捷的商业嗅觉,在国内巨大的市场空间和很不成熟的市场环境中,以不规范的管理基础迅速积累财富。企业创立之初,首要任务就是开拓市场,很多极端的企业,基本上所有部门均是业务部。当企业发展到一定程度仍在快速发展时,许多难以避免的问题开始逐渐暴露出来,但由于缺乏管理手段和人才储备,出现失控的局面。
第三大挑战:跨地域发展挑战
企业集团打破地区、部门、行业的界限,在多个领域中寻求发展,也是当今企业集团发展的一个趋势。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)
行政分割致使扩张停滞,国内现存的部门和地区的行政性分割,使一些大型企业集团跨地区、跨行业的扩展止步不前。部门性阻力是为了保护本系统利益不被分割,地区性阻力是担心本地区企业被外地企业控制。在现行分税制下,企业所得税按不同隶属关系上缴,又造成中央与地方的矛盾。要从根本上理清这些关系,建议国家有关部门能在此问题上达成共识,为企业集团的发展创造良好的外部条件。如上海市丝绸进出口有限公司与上海金达国际丝绸有限公司得到了上海市政府及工贸两大部门的鼎力支持,从而形成了具有相当实力的上海丝绸集团,充分利用了外贸企业的信息、客户、营销经验等优势和工业企业生产设备、加工技术和产品优势。在一些大的经济关系尚未理顺的情况下,主持企业集团试点的部门要以中央政府的名义,要求和督促各级政府部门从国家发展的全局出发,积极协调试点企业集团联合、兼并过程中产生的各种矛盾,处理好所得税解缴等利益关系,帮助企业克服发展面临的困难和障碍。(作者赵梅阳,爱维龙媒管理咨询专家,更多观点,请关注爱维龙媒公司网站)
第四大挑战:跨行业领导挑战
集团公司发展,在集团总部的管理层虽然是很多来自基层,历经磨练,但是并不一定能够成为各个领域的专家,这就涉及到跨领域跨行业领导的问题。在IBM的前任董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》,就是一本讲述跨行业跨领域管理的经典之作,其中的道理耐人寻味。

铝道网2003年北京爆发非典,同仁堂开始生产销售专家开出的抗非典的“八味方”,随后生产“八味方”代煎液。不到一个月时间,同仁堂共销售抗非典药约300万副。当时原材料价格暴涨,金银花从较初的每公斤200多元涨到400多元,而抗非典药执行的却是政府指导价:“八味方”药每副8-9元,代煎液每瓶12元。因此平均每销售一副药,同仁堂就赔进去2元钱,销的越多,赔得就越多,但同仁堂仍然加班加点生产,尽力满足市场需求。非典结束以后总体一算,同仁堂差不多赔了600万元。虽然600万元比起同仁堂每年40亿的销售收入来讲有点“微不足道”,但也足以证明同仁堂在面临短期利益与价值观发生冲突的时候会毫不犹豫地选择履行它坚持了300余年的“仁德”和“济世”的品牌承诺。
虽然有着与同仁堂不同的价值观,美国较大的制药企业默克公司在面临类似问题时也作出了与同仁堂几乎相同的决定:坚持价值观。
50多年前,现代默克的缔造者乔治?W?默克说过:“我们应当永远铭记,药物旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就不会没有利润;我们记得越清楚,利润就会越大。”他的训诫至今仍然是默克公司一贯坚持的经营哲学。
1980年前后,默克公司的科学家曾经研究出一种特效药治疗河盲症(一种由盘尾丝虫传播的疾病,可导致失明)。当时有100万人面临被这种病感染的危险,他们主要分布于非洲、拉丁美洲和也门等第三世界国家,当地政府和医疗机构没有足够的资金购买这种药品,于是默克公司做出了一个惊人的决定——免费赠药,为保证把药品能分发到患者手中,他们制定了著名的“美迪善”援助计划并自己负担全部费用。二十几年来,已经有33个国家的数千万病人获救,默克也因此而成为世界上较受尊敬的公司。
商道即人道。制定规则的初始就要重视道德和社会责任感,企业才能获得健康持久的发展。不义之财与违法之事是“热炉”,是不能碰的。
“沟通、尊重、诚信、卓越”,这是一家曾经闻名全球的公司的价值观。这些词语听起来那么动听,那么令人振奋。不幸的是,这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观,而2001年这家公司已经宣告破产保护。这家公司当年是世界较大的能源交易商,年销售额高达1010亿美元,名列《财富》杂志“美国500强企业”第七名,业务覆盖世界40多个国家和地区,资产高达620亿美元。令人遗憾的是安然公司的辉煌是建立在财务疯狂造假的基础上的。它对外借贷巨额资金,但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上,致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时,安然公司利用巨额借款大肆扩张,但投资大部分打了水漂。
然而,纸终究包不住火,随着人们对安然公司的怀疑越来越多,美国证交会开始对安然公司进行调查,安然公司的股票价格也从较高峰时的每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。接着,由于巨额到期债务不能偿还,安然公司不得不于12月2日向破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上较大一宗破产案。
安然事件告诫我们:空洞和挂在墙上的口号式价值观不但毫无意义,而且根本就是自欺欺人。违背道德、铤而走险的企业较终的结局只能是昙花一现。

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