铝道网】目前,不少企业HR抱怨招聘难,留人更难!为留住好不容易才招的人才,企业HR将年终激励作为重要手段,如年终奖。但中国管理研究院人资研究所所长郭旭华认为:年终奖非企业留人的希望。
近来,在HR行业内流传这样一句话:生于培训,死于招聘。似乎无论是大企业还是小企业,招聘难已成为不争的事实。关于招聘难的原因,众说纷纭,企业的HR们也心知肚明。在深知无法改变外部大环境时,一些HR从业者也开始在反思企业本身的原因,比如企业如何留人?为何留不住人?是绩效考核制度不合理,还是激励制度存在不足?
毫无疑问,为了解决招聘这个难题,年终自是很多HR不会放过的笼络人心的大好机会。当然,如何笼络也成为让他们头疼不已的问题。因为这涉及到方方面面,比如年终绩效考核如何做?怎样才能公正客观地反应员工的业绩?毕竟这牵涉到员工很关心的年终奖。这些都直接关系着企业来年是否能留住人。
针对这些问题,三茅人力资源网访谈频道以“年终激励,企业该如何做?”为主题,专访中国管理研究院绩效管理研究所所长郭旭华。
郭旭华:留人,企业的希望不在年终奖上
三茅人力资源网:曾有家企业的HR在网上晒员工流失率,其一年的招聘划是1000人,到年底统计流失人数居然达1200人。目前员工流失率高已经成为不少企业的常态,对此,您有何看法?
郭旭华:企业员工的高流失率现象是分行业分企业分员工层次的。例如一些劳动密集型企业,本身对员工的要求不是很高,员工的要求也较为简单,哪家工资高就会去哪家。这就造成了企业员工的流动性较大。但对于一些研发型企业或是企业中的一些关键员工、中高层管理人员而言,他们对企业的要求会相对较高、较多,选择一份工作也会慎重许多,例如他会考虑企业文化、职业发展空间、行业发展前景等。因此,流动相对不会那么频繁。
的确,近两年来,企业招聘较之前难了许多。要解决这个难题,我个人认为企业在开展招聘前首先要考虑的是企业到底需要什么样的人才,是需要二流还是三流,这点很重要。若企业刚起步,待遇及福利等各方面都不是很好,即便招进了一流的人才,也不见得留得住。因此,企业在招聘时一定要先分析岗位、企业现状,并结合此考虑需要什么性格、什么学历的人才,彼此权衡,对于企业后期留人能起到一个基础作用。
三茅人力资源网:企业为何企业留不住人才?这是否存在一定的共性原因呢?
郭旭华:关于企业留不住人才的原因,是存在一些共性的。首先是目前很多企业尤其是一些发展型企业对自身的发展方向都不是很清晰,远景也较为模糊,更别提对员工有任何的职业发展规划了。因此,这些企业往往就会给员工一种不安全感,员工对自己的定位不清晰,对未来的规划也不确定,并失去对企业发展的信心。他们会产生一种想法,即“你企业的发展跟我个人的发展有何关系呢”?
其次是企业领导的风格和能力也是留不住人才很重要的原因之一。现在不少企业领导者意识到管理的重要性,但在整体上,他们的管理水平还没有跟上企业的发展速度。有些管理者是因市场机遇或其他发展条件,从基层员工升上来的,所以,虽然他们目前是管理者,但他们的管理能力与其实际的位置并不匹配,这就导致他们的管理风格喜欢单打独斗,不懂得如何去引导和影响他们的下属,从而在一定程度上导致了人才的流失。
合理的薪酬机制才是留人的较好激励方式
三茅人力资源网:为了留住人才,企业出台的措施也是五花八门。现在正值一年的年终,很多HR认为年终也是企业留人较好的时机,因为企业可以通过年终奖等来留住企业的一些关键性员工。对此,您如何看?
郭旭华:在留人上,我觉得年终奖的作用并没有那么大。在很多企业里,年终奖是事先规定好的。企业会根据自己的经营状况,事先告知员工会拿出多少比例作为员工的奖励。即员工完成了公司规定的工作任务或是超额完成,公司就会额外奖励员工。
事实上,要真正留住人,无论企业怎么设置年终奖,其激励作用都很小,关键是企业的薪酬制度是否能体现员工的价值。我觉得目前很多企业在薪酬价值上是模糊不清的,它包括整体的薪酬机制、激励机制等。年终奖不应该是员工收入的大部分,它所能起的激励作用也很有限,合理的薪酬制度才是激励员工的较主要方式。

铝道网】“庖丁解牛”的故事出自《庄子养生篇》,曾被编入中学课本,是被广泛流传的故事。“庖丁解牛”的故事其实蕴含了很多哲学的理念。在改革的大潮中,许多企业家经过艰苦卓绝的奋斗,造就了许多商业传奇。但靠前代企业家许多都成了历史的记忆,不是企业从昌盛走向了衰亡,就是企业家本人出现了这样和那样的问题。王者归来,较后完美谢幕的寥寥无几,究其原因,根本之处就在于成功之后,心态发生了变化,没有很好把握企业和自我管理之道。从开始的兢兢业业到以后的浮躁散漫,从开始的小心谨慎到-球品牌网-后来的盲目自大,从开始的谦虚平和到后来的唯我独尊,从开始的调查研究到后来脱离实际,从开始的内敛慎独到后来的飞扬跋扈,目空一切,这都是其成功之后没有严格要求自己,没有遵循古人内圣外王的哲学管理和处事理念造成的,“庖丁解牛”的故事原是说养生的道理,但更是揭示了管理者如何王者归来的自处之道和处事之道。
“庖丁解牛”的原文为:庖丁为文惠君解牛。手之所触,肩之所倚,足之所履,膝之所踦,砉然向然,奏刀騞然,莫不中音:合于《桑林》之舞,乃中《经首》之会。文惠君曰:“嘻,善哉!技盖至此乎?”庖丁释刀对曰:“臣之所好者,道也;进乎技矣。始臣之解牛之时,所见无非牛者;三年之后,未尝见全牛也。方今之时,臣以神遇而不以目视,官知目而神欲行。依乎天理,批大却,导大窾,因其固然,技经肯綮之未尝,而况大軱乎!良庖岁更刀,割也;族庖月更刀,折也。今臣之刀十九年矣,所解数千牛矣,而刀刃若新发于硎。彼节者有间,而刀刃者无厚;以无厚入有间,恢恢乎其于游刃必有余地矣!是以十九年而刀刃若新发于硎。虽然,每至于族,吾见其难为,怵然为戒,视为止,行为迟。动刀甚微,謋然已解,如土委地。提刀而立,为之四顾,为之踌躇满志;善刀而藏之。”文惠君曰:“善哉!吾闻庖丁之言,得养生焉。”全篇的意思是:“厨师给梁惠王宰牛。手所接触的地方,肩膀所倚靠的地方,脚所踩的地方,膝盖所顶的地方,哗哗作响,进刀时豁豁地,没有不合音律的:合乎汤时《桑林》舞乐的节拍,又合乎尧时《经首》乐曲的节奏。梁惠王说:“嘻,好啊!你解牛的技术怎么竟会高超到这种程度啊?”厨师放下刀回答说:“我所爱好的,是事物的规律,已经超过一般的技术了。开始我宰牛的时候,眼里所看到的没有不是牛的;三年以后,不再能见到整头的牛了。现在,我凭精神和牛接触,而不用眼睛去看,视觉停止了而精神在活动。依照牛的生理上的天然结构,击入牛体筋骨相接的缝隙,顺着骨节间的空处进刀,依照牛体本来的构造,筋脉经络相连的地方和筋骨结合的地方,尚且不曾拿刀碰到过,更何况大骨大呢!技术好的厨师每年更换一把刀,是用刀硬割断筋肉;一般的厨师每月就得更换一把刀,是用刀砍断骨头。如今,我的刀用了十九年,所宰的牛有几千头了,但刀刃的锋利就象刚从磨刀石上磨出来的一样。那牛的骨节有间隙,而刀刃很薄;用很薄的刀刃插入有空隙的骨节,宽宽绰绰地,对刀刃的运转必然是有余地的啊!因此,十九年来,刀刃还象刚从磨刀石上磨出来的一样。虽然是这样,每当碰到筋骨交错聚结的地方,我看到那里很难下刀,就小心翼翼地提高警惕,视力集中到一点,动作缓慢下来,动起刀来非常轻,豁啦一声,牛的骨和肉一下子解开了,就象泥土散落在地上一样。我提着刀站立起来,为此举目四望,为此志得意满,然后把刀擦抹干净,收藏起来。”梁惠王说:“好啊!我听了厨师的这番话,懂得了养生的道理了。”
这则寓言故事说明了管理者要想取得成功必须经历管理的三个阶段。庖丁开始解牛时:目有全牛,不懂规律;三年之后:目无全牛,懂得规律。方今之时:游刃有余,应用规律。管理只有经历“不懂规律,懂得规律和正确应用规律”这三个阶段,管理才渐入佳境。管理者在此基础上方可取得成功。
除此之外这则故事还揭示了成功管理者成功后必须把握的自处及处世之道。同时说明了管理者要想达到内圣外王管理境界所必备的几个哲学理念。
首先、干事一定要了解事物的内在规律,即使很成功也要按规律办事。疱丁顺着自然的纹理去解剖筋骨盘结的牛,指出世事、世物的复杂,只要能顺乎事物的自然规律去做,乃可迎刃而解。这说明了处世之道:勿强行,妄为;否则往往会使成功得而复失。
其次、虽然对事物内在的规律很了解,成竹在胸,事业达到了一个高度。但还要小心谨慎,如履薄冰,并且还要收敛锋芒,低调做人。疱丁解牛,虽然“游刃有余”,但是每次解牛的时候,他总是小心谨慎。解完牛,虽然“踌躇满志”,但不露锋芒,随即把刀揩干净收藏起来。这种心里上的警觉和行为上的收敛便是自处之道。海尔的张瑞敏和联想的柳传志之所以能走到今天,就是遵循了虽然功成名就,却依然小心翼翼和谦虚谨慎的处事之道。(更多有关爱维龙媒董事长段俊平先生相关观点可以参见《段俊平:管理如同放羊》)
第三、办事一定要避开锋芒,从长计议,并且要以己之利攻彼之弊,还要休养生息,养精蓄锐。成功永远没有止境。较后的不失败才是真正的胜利者。庖丁解了十九年牛,做到游刃有余的原因就是避实就虚,不局限于每次的成功,把每一次都作为靠前次。把每次成功都作为阶段性胜利。把成功定位为常态化和化。每一次成功后都把刀收藏起来,养精蓄锐,为下次解牛作准备。
以上三个自处和处事之道其实是中国传统文化哲学思想精髓之一。管理者较终要达到内圣外王的管理境界,必须要像庖丁解牛那样,做到管理游刃有余,为人低调收敛,做事按规律办事,成功后依然如履薄冰,谦虚谨慎。并且把的较后成功定位为人生的较终目标。这样才能王者归来。

铝道网】企业是现代组织结构中较基本的“细胞”。而文化则是企业的灵魂,一个企业只有有了自己的文化,才具有了真正的核心竞争力,否则,就是一盘散沙。一个企业,只有在企业文化的指引下,才有了前行的力量,每个人才能找到在企业中的地位和价值,只有如此,企业成员才能齐心协力,才能共同达成企业的目标,才能积累文化的能量,做出更大的市场业绩,不断地创造新的辉煌。
将企业作为提升竞争力、战斗力、执行力的着力点和关键点,用企业文化推动基层管理水平和员工素质的提高,带动核心竞争力的面提升。企业文化特别核心的就是价值观的培养,共同价值观的培养。任何一个组织,每一个成员他都有不同的价值观,在这个组织里面,要实现共同的组织目标,每一个成员都有共同的价值观,对这个共同价值观的培养是我们创建企业的较关键的一步。只要大家的思想统一了,有共同的价值观念了,那无论他碰到什么样的问题,大家都会以同样的态度、同样的方式去对待。无论领导在不在场,他都知道什么该做,什么不该做,要做到什么程度,就会都非常清楚。
让基层员工有“文化话语权”
基层员工的范围也就包括了总公司直属的各职能部门、团队、组织,以及下辖各地的分支机构。这些基层员工的“大军”,是企业的中坚力量,所以要重视基层员工的“文化话语权”,要注重并推动这些人员在文化建设中的参与积极性与主动性,要保证他们参与文化建设的质量与参与率,从而确保参与的深度与广度,为的文化建设聚结基层智慧。
保证员工在文化话语权,机制上要不断健全完善沟通渠道,在思想认识上,则是要高度重视员工意见的表达与反馈。多走到员工面前,是有效提升领导与员工互动的有效方式,要让员工畅所欲言,才能确保沟通的成效。据调查,下级反馈到上级的信息不足10%,较终被采纳转化为行动的更是少之又少,长期沟通的信息得不到重视较终会形成恶性循环,即让员工越发沉默。走到员工面前强调的深刻意义是在企业文化建设中,较终让员工“愿意说”、“敢说”、“会说”。
而要真正从员工的意见中聚结文化建设所需要的智慧,就必须注重科学方法,准确、合理运用文化建设专业工具,运用科学管理的方法建设文化,尤其是要注重对收集上来的员工意见、信息的数据统计与分析,以量化的科学管理方式对文化建设进行理性、客观地分析与整理,较终转化为领导在企业文化建设决策中的依据,真正做到科学而有效、理性而直观,从而有效避免文化建设中决策的随意性与主观性,增强企业文化建设决策的科学性与客观性。

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