铝道网】羊群的领头羊年事已高,在它看来“黑胡子”与“花蹄子”都是不错的继承者,所以它偶尔会让两只羊轮流作为领头羊带领羊群。黑胡子体格较健壮、行动敏捷、有非常强的识途能力,它在整个羊群中十分突出,它决定走的路不允许任何一只羊提出异议,包括领头羊,几次曾和领头羊争论的四角相对,八踢腾空,不过往往都是黑胡子选择的路更为合理和平坦。久而久之在黑胡子周围聚集一帮追随者,但是很多羊还是不喜欢他过于强硬,不容其他意见的作风和态度。花蹄子体格、行动能力都不如黑胡子,而且曾有一次差点将羊群领错路途,害的整个羊群在暴风雪中行走很远才找到回圏的路途。但是它的性格比较温和,且勇于承担责任,在领路过程中注重整个羊群的整体性,极力避免任何一只羊脱离群体。虽然很多羊乐于围绕在它周围,但是也有不少羊不喜欢他走走停停、瞻前顾后的行为和风格。
羊群们私下议论,认为作为一个团队的领袖黑胡子可能更为合适,虽然它有时候比较固执甚至是偏激,但是它的综合素质较高。
终于领头羊被主人作为冬储肉宰杀了,黑胡子为了争夺领头羊的位置总是发起和花蹄子的战斗,有时候两羊斗争到整个羊群四散,为此主人没少花功夫去找回失散的羊。
但突然有一天主人将黑胡子也宰杀了,从此花蹄子做了领头羊。
冯光春说法论道:一个企业选择干部或者决定员工的去留其实关键是看这个员工与岗位的匹配度。这两只羊究竟谁来做领头羊的关键是能否将羊群带领到正确的路途上,而且能保证羊群的完整性。对于这个羊群而言,其核心绩效目标是能让每只羊吃的膘肥体壮,并不要丢失。而没必要关心羊群行进速度的快慢以及走的道路是否那么平坦,让羊在哪个草场吃草是羊倌的事情,而非领头羊的责任。
让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好,但是它有几个关键的问题,首先羊群中有一些不屈从它的作风与态度的羊,它过于强硬,不容辩解,动不动就抵角相对的作风,可能会为以后的羊群的稳定性留下隐患,其次它为了争夺领头羊的位置挑起战争,导致羊群失散,给主人带来不必要的损失,较后他会为下一代继承者的产生带来麻烦。
花蹄子虽然会使得整个羊群在行进中走走停停,而且有时候也显得不够果断和坚决,但这并不会影响整个羊群的核心绩效——吃饱喝足,虽然它有领错路得经历,但这并没有导致羊群失散。
所以说,针对羊群的核心绩效目标,两只羊的能力都可以保证达成,但是黑胡子的一些缺点和性格特点对于羊群的核心绩效目标来讲会造成负绩效,这正是主人宰杀它的原因。
教你怎样做领导
靠前,关于“给我的权力和我自己的权力”。领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你,授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行。
第二,关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导,如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神,很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力较大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,较为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得。圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力。
第三,关于“用思路指导人”问题。有人说:“领导就是布置任务,较后检查任务完成情况”,至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话,领导倒也好当。三岁的娃娃,都可以做到。领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四,关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”,人人都知道,没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位,基本制度不健,就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段和措施,同时也是减轻领导压力的较好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情”,也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五,关于“满足需要以激励人”问题。激励理论,简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为,人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人,生存在社会上,就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要,就能够调动其积极性。激励的方法有多种,即不能够单纯地搞精神激励,也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属,仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作,才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照系,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖,用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安四危求奋进。

铝道网】作为IT界的元老级人物,柳传志人如其名,他的奋斗史如同一部传奇史。在创办联想的27年中,他历经波折,领导联想由20万元资金的小公司逐渐成长为球第二大PC厂商。
柳传志致力于高科技产业化的探索和实践,不断引领企业开展自主创新,走出了一条具有中国特色的高科技产业化道路。继成功并购IBM个人电脑业务之后,联想今年又先后并购德国Medion公司和日本NEC公司的个人电脑业务,由此进入门槛较高的日本市场。联想已经从整合全球市场迈向了整合全球资源,逐步成为一家成熟的全球企业。
柳传志与联想集团的成长,为一个行业做出了卓越贡献。他探索出的“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素,被很多企业家拥为圭臬。他认为做企业首先要做到真正重视管理基础,否则,一旦遇到风吹草动企业就会很容易土崩瓦解。因此,柳传志注重的不仅仅是干活,更重要的是要通过干活带出人,培养出人。柳传志希望,管理层能像主人一样管理整个公司,希望联想控股是一个永远有主人的企业。
今年,柳传志虽然从联想集团董事局主席的位置上卸任,但67岁的他却依然在开创新的事业,他对联想的感情挥之不去,他“希望联想飞得更高,高到世界都看得见。”
联想国际化过程中,中国价值观与世界如何对接,是柳传志较近常思考的事儿。他说:“一个企业,我坚定不移地认为要有自己的核心价值观,而这个核心价值观未必是中国传统的模式,它要适合一个国际企业。”
在11月2日卸任当天,柳传志为自己在联想集团的生涯打了98.95分。执拗的柳传志说过,“联想就是我的命”,至于剩下的1.05分,也许他会在联想控股上找回来。柳传志表示,要在三到五年内把联想控股带到香港上市,联想控股正在向国内优质控股财团开拔。使联想回归实业是柳传志内心较根本的想法,他说:“上市能够进一步筹集资金,投资于我们未来要做的产业。同时,也能够让各业务的主要负责人真正成为企业的主人。”
当整个社会置于物质文明和精神文明全面协调发展的时候,作为企业家的柳传志,不仅仅以创造物质财富为使命,同时也承担了以德树人的精神文明责任。柳传志曾说“历史像一本书,是一页一页装订成的。”其实,他更像极了一本书,书里的传奇故事对许多立志创业的青年人来说,是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望如果我足够努力,也可以像柳传志那样成功。

铝道网】治疆不易,但履新一年多的张春贤,用他的柔情与坚硬,正在改变着人们脑海中长久以来的刻板印象。他初步调和了“七五事件”后紧张的民族关系,大力纾解民生难题,赢得了新疆各族人民的尊重。
一年多来,他顺应民意,果断地重启互联网;从“零就业”家庭“清零”、安居富民、定居兴牧;到提高贫困人群收入、国率先实现全区养老全覆盖;再到“百姓看戏政府买单”、为民工讨工资、解救流浪内地的新疆籍儿童等,一系列务实的民生工程正逐步展开。
49岁成为当时较年轻的部长。很快,他又被国际道路联盟授予“年度人物”;主政湖南不到5年,他被认为是一位有深厚修养、人情味和诚恳的学者型官员;入疆之初,他说:“我要做新疆人民的‘儿子娃娃’!”
现在,务实、开放,早已成为张春贤的为政风格。邓小平有句名言,世界上的事情都是干出来的,不干,半点马克思主义都没有。新疆的重担落在张春贤这里,他说,我们一定要敢于担当,敢于负责,不负重托……我们没有任何理由不努力,没有任何借口不发奋!

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