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吴念真,1952年生于台湾,父亲是矿工。1973年开始从事小说创作,曾连续三年获得联合报小说奖。1981年起,陆续写了《恋恋风尘》《老莫的第二个春天》《悲情城市》等75部电影剧本,曾获五次金马奖较佳剧本奖、两次亚太影展较佳编剧奖。主持TVBS“台湾念真情”节目三年,舞台剧代表作有《人间条件》系列等。作品《这些人,那些事》2011年9月由译林出版社出版。
我觉得不一定要为死者悲哀,但会为生者流泪。
八十年代的台湾给我的感受太强了,现在怎样都没有办法像从前那样好了。
我的家乡在山坳坳里,很穷困,以前在这个地方还是可以活下来,现在就没有什么过不去的了。
《国际先驱导报》记者陈娟发自北京
白衬衫、牛仔裤、帆布鞋,圆圆的黑框眼镜,吴念真看上去始终是《一一》中那个NJ的形象,一个内敛细腻诚实的好人,就像你我身边的每一个ta。
北京的秋天里,读者见面会现场,他坐在人群中谈笑着,带着浓浓的台湾本省人口音。过道里挤满了来听故事的人,人群中不时地爆出一片笑声。
人们都是奔着这个“台湾较会讲故事的人”而来。年近花甲,吴念真觉得自己似乎只剩下奇美的回忆,而“在几乎无声也无观众的演出过程里,和”自己”对戏的另一个的角色就叫”回忆”。那些发生在自己或旁人身上的往事,较终都被他变成文字、音乐、影像……向人们传递着一种能量和养分。
在“中影”老同事、作家小野的眼中,吴念真“从头到尾都是一个很好玩的人……在一群朋友面前吹嘘那些我听过N次的笑话还能口沫横飞面红耳赤”。而他自己从不忌讳“讲故事是被训练出来的”,更多时候是出于工作的需要。生活中的他不像人们看到的那样喧闹和风趣,常常愿意在安静中思考。较感激的事是“书写和阅读”,而未来较想做的事是卖拉面和旅行。
我已经没有故乡了
吴念真从小生活在九份矿区的侯硐村,那里是一个金矿,村子里四百户人家怀着同一个梦想去挖金子。那时候的四百户就像一户人家,不是叔叔就是伯伯、阿姨,每个人都是长辈,小孩子可以端一碗饭,从自己家吃到别人家,他们会把整块鱼放在你碗里,彼此之间没有陌生。当时较恐怖的事是村里拉响警报,广播上播放哪个井发生矿难,随后教室门口就会出现一个穿得像“死神”一样的人,叫着死难家属的孩子,“XXX,来送送你的爸爸。”
他是村子里念过初中的人。从小学四年级开始就帮邻居读信、写信,不知不觉收集了很多故事和秘密,所以他的故事总比别人多。由于家境贫困,15岁那年他离开家乡去台北打工并在工作之余读完高中。自上世纪七十年代开始写小说,讲述矿工的故事,很单纯地希望“政府能够看到,来改变他们的生活”。后来开始创作剧本、写歌词,拍电影、广告,做主持,演话剧……台前幕后都是他的身影,不变的是讲“真实的故事”。
《国际先驱导报》:在写《这些人,那些事》时是怎样的感受? 吴念真:
书里的那些故事都是生命的记忆。当时就想把生命的一点点记忆和人分享,通过书写这个过程来抒发掉那些情感。
我很感激上帝给我两样东西让我不会发疯,一个是书写,一个是阅读。比如这段时间精神状况不是太好,太忙了,忙到有些厌倦、忧郁这样子,我整天会抱着王安忆的《天香》,思绪就会进入早期的上海,可以暂时脱离某些不舒服的状态。
Q:你多次在不同场合讲同样的故事,比如程车司机,比如初恋的故事,是否意味着这些故事有着特别的地位?
A:
老是有人说我很会讲故事,其实我不是很会讲。这可能是在很小的时候不经意被训练出来的,就不得不去讲。有些人的某些工作并不是天生就会的,是在沟通中不断锻炼出来的。
Q:在你的回忆里较难割舍的是什么? A:
我觉得还是较亲近的兄弟姐妹吧。到我们这个年纪的人,五六十岁,就会觉得如果兄弟姐妹都在,那种感觉不一样。除了亲情之外还有属于我们的共同的生命记忆嘛。可以互相安慰互相回忆,可是他们现在不在了,那部分的缺憾就很重。
Q:很多故事都发生在故乡,现在还经常回去吗? A:
那里现在没有人了,我已经没有故乡了,这是较悲哀的。当年生活的村子已经变成了废墟、一片荒草,只有两栋房子的框架在那边,其他什么都没有了。我以前心情不好的时候经常回去看一看,小时候的那些快乐,那些和你相处的朋友都跟着回忆回来了。另外一个意义是,我的家乡在山坳坳里,以前很穷困,我就告诉自己说,以前在这个地方还是可以活下来,现在就没有什么过不去的了。
父亲一代是“历史的孤儿”
“是日,东京初雪,多桑无语。”当这些字幕静静地流过画面时,人们都止不住流泪。这是电影《多桑》的片尾,儿子出差去日本,带上父亲的骨灰。
这个故事吴念真也常常讲起。父亲从小受到日本的殖民教育,这一生较大的心愿就是要去日本的皇宫和富士山。在他死后多年,一次吴念真出差去日本,带了他的骨灰,碰巧飞机快降落时,看到夕阳西下的富士山,吴念真就拿出骨灰,让父亲看一眼。
在过安检的时候,吴念真向日本机场安检人员解释盒子里装的是父亲的灵魂,讲了整个日据史和他爸爸为什么会有这样的情结。后面等安检的队伍一直等了很久,较后安检人员弄明白了怎么回事,向吴念真深深鞠了一躬。
Q:为什么会拍《多桑》? A:
在我小的时候有这样一个画面,父亲抽着烟望着远处发呆。忽然,我听见他喃喃地说,“就像一只鸟仔飞入笼……!”然后没有下文,直到下山回家也没有第二句话。这句话一直萦绕在我的脑子里,我拍《多桑》也不是单单为了纪念死去的父亲,是要拍那一代人,不被理解的、沉默的一代人。
Q:父亲一代给你什么样的印象? A:
你们可能不太懂,那一代人出生就是日本占领台湾的时候,从小受日本的教育,根深蒂固。他们经历的人生转折是从“aeuio”变“bopomofo”。可是他的儿子念的书却告诉他日本是侵略者,所以只要听到爸爸讲日本的好话就会觉得很讨厌。有时候想父亲那一代人真的好可怜,他们是台湾的“历史孤儿”,没有归属感,不晓得归属到哪里去。
Q:你在书中说和父亲的关系不是很亲近? A:
可能是受日本教育的缘故,父亲很严肃,跟子女之间不亲密,好像是很近的人其实好远。你没办法知道父亲的故事,他不会告诉你的,都是他的朋友,他的姐姐妹妹间接告诉我。
Q:父亲、弟弟、妹妹都是自杀的方式离开的,这里面有没有内在的联系? A:
彼此没有关系。我爸爸是矿工的职业病,他当时是没办法呼吸,很不舒服受不了了,他不要那种样子很难看,所以蛮像日本人的,不要拖累小孩子,就这样过去了。弟弟妹妹不一样,妹妹是忧郁症,弟弟是自己的生活遇到太多问题了,他已经没办法解决了。
Q:他们这种方式离开对你看待生命或世界有没有影响? A:
当然会有。我小时候就是在矿区的,矿区平常就有很多意外的死亡,对死亡这件事就会有另外一种看法了,我觉得不一定要为死者悲哀,但会为生者流泪。
较难忘八十年代的台湾
1985年,在东京的PIA杂志影展上,放映了《儿子的大玩偶》一片,讲述了三部关于60年代初期台湾尚未进入经济高速成长期之前的贫民生活的故事。这部好评如潮的作品,改编自黄春明的三部短篇小说。后来,因这部作品中的三个短篇而初次登场的三位新导演侯孝贤、万仁、曾壮祥等人,领头引发了台湾电影的新潮流。
而在那场红红烈烈的浪潮背后,灵魂人物就是年轻的作家吴念真。他和侯孝贤、杨德昌等大师合作,陆续写了《恋恋风尘》、《老莫的第二个春天》、《悲情城市》等75部电影剧本,透过他的作品我们能看到台湾的地方史、一些生活琐事和各种各样的面孔。
Q:作为台湾电影新浪潮的推手之一,80年代对你来说意味着什么? A:
那是一段很难忘的岁月。那时候的台湾,已经慢慢开始民主化,整个的思潮都已经在希望突破独裁政治,不管是音乐、舞蹈还是文学,都好像在有一种新的力量在动,想要冲出去。各种各样的力量汇聚在一起,较棒的一群人都朝着一个信念努力:希望把电影做好,希望台湾电影可以让世界都看到。
在一个蛮美好的时代,可以碰到一些蛮美好的人。他们有已经在台湾拍电影的,你看出来那种聪明跟人家不一样,像侯孝贤;还有刚从国外回来的人,像杨德昌、柯一正他们,后来越回来越多。
Q:现在和当时的人渐行渐远,会不会有一种失落感? A:
当然会有。每一个时代都有每一个时代的风景,都有每一个时代的看法。
Q:很留恋那个时代的台湾吗? A:
当然。因为那个年代人和人之间比较单纯,亲密,没有算计。到长大之后,城市已经都是工商业了嘛,感觉是有念书的在掠夺那些没有念书的,人跟人之间充满了算计。不应该说我特别怀念那个年代,而应该说那个年代给我的感受太强了,它那个模型、那个样子太美好了,而现在怎样都没有办法像从前那样好了,所以会有一个落差。对那个东西有留恋,并不是说我一定要活在那个年代。
Q:你觉得自己较艰难的时光是什么时候? A:
现在。较艰难的时光就是现在啊。年轻的时候觉得什么事情都还有机会,即便要改变也都还有机会,做错了也还有机会。到年纪大了负担也大了,要再改变什么就要考虑得比较多一点。

铝道网】每一个成功的企业家都应该是一个管理设计大师。
其实,虽然“设计管理”早已经发展成为一个新的概念和学科,成为企业提高效率、开发设计新品的一件利器,但是,当这个词汇颠倒一下重点,变成“管理设计”的时候,却并没有受到足够的重视。
企业的发展都有一个由小到大的过程,在企业尚小时,企业的管理大都是见招拆招、被动应付,甚至可以说,企业的管理者都是在等待一些问题出现,然后处理掉。然而,这种缺乏预见和规划、缺乏管理设计的管理方式造成的后果就是,企业无法积累管理资源,在人才的配置上比较生涩,企业的战略行为没有延续性,没有目标设定,较终企业在发展方向上出现偏差,无法达到一种均衡的发展状态。
如果用管理能力区分企业的成熟度,那么,那些采用摇摆式随机管理的企业无疑是不成熟的。
讲个小故事。当年在南京大学读书时,我所在的经济系与地质系常常举行拔河比赛。地质系的同学常常到野外考察,个个人高马大,但是到拔河比赛时,却每每拔不过我们。这是一个有趣的现象。而仔细探究起来,是因为他们每个人都很有力,但是用力的方向却不一致。作为一项团体运动,每个成员用力的方向不一致,不仅不能形成合力,反而互相干扰。再者,他们用力的时间点也不对,分解开来,就是在一个个的时间点上以少对多。如此,焉能不败?而我们经济系拔河有个小诀窍,一头一尾两个人是我们较看重的,他们的任务并不是发较大的力,而是确保整个团队朝着一致的方向用力,而且是在同一个时间点上同时发力。
这个小故事更像是一个管理学寓言。企业的运作无外乎人财物、供产销。要厘清企业的目标、方向、时间点、资源的排列方式,而管理设计就是着眼于此,让企业的资源得到合理运用,让企业不同的部门形成合力。所以,管理设计是从企业的战略乃至使命开始,以一种倒推的方式逐步落实到具体需要什么样的通道,需要什么样的商业模式,需要什么样的管理方法进行配套。
现在大部分企业管理者往往更重视产品、业务设计,而忽视管理设计。实际上,管理者忽视的恰恰是运营中至关重要的理念和逻辑。
一个企业在不同的发展阶段,采用的是不同的逻辑。这一点在以前的专栏文章中我已经以苏宁为例做了阐述。比如,在初创阶段,企业的经营讲究情感逻辑,但迟早这种情感都会受到利益冲击,而不得不转向利益逻辑。直到有一天这种利益关系变得复杂了,企业的发展逻辑就进入第三个阶段的规则逻辑,乃至企业与社会鱼水不分时的道德逻辑。
实际上,这些运营逻辑并不能分出好坏,只能说具有情景的适应性,在一定的阶段起主导作用,但是如果没有这些逻辑或者说逻辑使用错位,企业的发展定然堪忧。
管理设计在某种意义上就是一个潜在运作逻辑的描述和构想,就是通过归纳企业运作中的诸多问题,找到规律,使之成为一种管理模式的实现方法。
如果企业的运营完是个性化的,是不可预知的,当然就不可能有管理设计。实际上,企业之间不仅有很多共性,而且会表现出阶段性的共性。这样,企业的共性就成为管理设计的基础。在一定工具的帮助下,比如现在企业普遍采用的ERP信息管理系统,实现管理设计的构想可以让企业更好地运作。
另一方面,企业的个性化特征也要关注,比如企业的规模、行业属性、企业家的个性等等。这就使得管理设计在表现一种潜在的管理逻辑的同时,还要作为企业个性化应用的一种完美体现。也就是说,管理设计基于共性,基于规律,同时为企业的个性化所制约。因此,管理设计就不可能一劳永逸,必须与时俱进。这正是早些年的ERP大潮中,诸多企业在实施ERP的过程中失败的重要原因,它们看到了ERP蕴含的管理共性,但是忽视了自己企业的个性。
企业终归是由人来管理的,而人往往有感性管理的冲动,只有从繁杂的琐事中跳出来,从全局、本源、规律上看待企业的经营问题,进行管理设计,进行科学的、理性的管理,如此才能避免管理的诸多失误,避免随意性的管理给企业造成巨大的波动。

铝道网】羊群的领头羊年事已高,在它看来“黑胡子”与“花蹄子”都是不错的继承者,所以它偶尔会让两只羊轮流作为领头羊带领羊群。黑胡子体格较健壮、行动敏捷、有非常强的识途能力,它在整个羊群中十分突出,它决定走的路不允许任何一只羊提出异议,包括领头羊,几次曾和领头羊争论的四角相对,八踢腾空,不过往往都是黑胡子选择的路更为合理和平坦。久而久之在黑胡子周围聚集一帮追随者,但是很多羊还是不喜欢他过于强硬,不容其他意见的作风和态度。花蹄子体格、行动能力都不如黑胡子,而且曾有一次差点将羊群领错路途,害的整个羊群在暴风雪中行走很远才找到回圏的路途。但是它的性格比较温和,且勇于承担责任,在领路过程中注重整个羊群的整体性,极力避免任何一只羊脱离群体。虽然很多羊乐于围绕在它周围,但是也有不少羊不喜欢他走走停停、瞻前顾后的行为和风格。
羊群们私下议论,认为作为一个团队的领袖黑胡子可能更为合适,虽然它有时候比较固执甚至是偏激,但是它的综合素质较高。
终于领头羊被主人作为冬储肉宰杀了,黑胡子为了争夺领头羊的位置总是发起和花蹄子的战斗,有时候两羊斗争到整个羊群四散,为此主人没少花功夫去找回失散的羊。
但突然有一天主人将黑胡子也宰杀了,从此花蹄子做了领头羊。
冯光春说法论道:一个企业选择干部或者决定员工的去留其实关键是看这个员工与岗位的匹配度。这两只羊究竟谁来做领头羊的关键是能否将羊群带领到正确的路途上,而且能保证羊群的完整性。对于这个羊群而言,其核心绩效目标是能让每只羊吃的膘肥体壮,并不要丢失。而没必要关心羊群行进速度的快慢以及走的道路是否那么平坦,让羊在哪个草场吃草是羊倌的事情,而非领头羊的责任。
让黑胡子作为领头羊必定能将羊群领导的很好,但是它有几个关键的问题,首先羊群中有一些不屈从它的作风与态度的羊,它过于强硬,不容辩解,动不动就抵角相对的作风,可能会为以后的羊群的稳定性留下隐患,其次它为了争夺领头羊的位置挑起战争,导致羊群失散,给主人带来不必要的损失,较后他会为下一代继承者的产生带来麻烦。
花蹄子虽然会使得整个羊群在行进中走走停停,而且有时候也显得不够果断和坚决,但这并不会影响整个羊群的核心绩效——吃饱喝足,虽然它有领错路得经历,但这并没有导致羊群失散。
所以说,针对羊群的核心绩效目标,两只羊的能力都可以保证达成,但是黑胡子的一些缺点和性格特点对于羊群的核心绩效目标来讲会造成负绩效,这正是主人宰杀它的原因。
教你怎样做领导
靠前,关于“给我的权力和我自己的权力”。领导,往往被人们认为是有“权”之人,这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构,否则,就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们,领导的权力起码有三种权力构成,即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”,人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命,半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你,授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力,如何在职工中树立威望,如何在业务上不断学习和提高,真正成为知识型的领导,要靠你自己修行。
第二,关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导,如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神,很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力较大的发动机,是一个单位的精神支柱,要不断地去鼓舞下属的士气,自己要有强烈的敬业精神,开拓精神,进取精神,较为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得。圣杰认为,领导要善于为下属描绘本组织的愿景,提出一个催人奋进的目标,并指引下属去为之而努力。
第三,关于“用思路指导人”问题。有人说:“领导就是布置任务,较后检查任务完成情况”,至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话,领导倒也好当。三岁的娃娃,都可以做到。领导是设计师、是下属的导师,要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四,关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”,人人都知道,没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位,基本制度不健,就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的,建立科学的管理制度,不仅是管理好自己的重要方略,也是统领下属的基本手段和措施,同时也是减轻领导压力的较好办法,领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心,也不别要为“面子”问题而大伤脑筋,“制度无情”替代了“领导无情”,也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五,关于“满足需要以激励人”问题。激励理论,简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为,人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人,生存在社会上,就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要,就能够调动其积极性。激励的方法有多种,即不能够单纯地搞精神激励,也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属,仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作,才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人,用愿景激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平,用榜样激励使人感到有参照系,用荣誉激励使人感到受到尊重,用逆反激励使人感到有压力,用许诺激励使人感到一诺千金的份量,用物质激励使人的物质需求得到满足,用感情激励使人感到温暖,用晋升激励使人更加严格要求自己,用危机激励使人居安四危求奋进。

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