铝道网】每天4小时睡眠,隔天仍精力充沛,能够同时应对多项任务。没错,Steve就是微博上所说的“不眠精英”。这位风投董事总经理从事天使投资的方式有些特别:喜欢深入到中国学生中去,从中发现机会。
下一个扎克伯格来自中国
不久前的一个下午,在北京著名创业者聚集地——车库咖啡,Steve一连见了9个人,当然,他利用间隙时间抽了8根香烟。“我要让自己保持高度的注意力”,这个中年男人像孩子似的,尽量让自己尽快进入下一个谈话状态。这些人中,有事先约好了有备而来的,也有咖啡馆里看到他,随机挪步过来的。他们都兴致冲冲地向Steve介绍自己的点子或者正在进行的项目,希望得到Steve的建议,甚至是他的天使投资。
除了车库咖啡,这位泰乐琪风险投资公司(Trilogy
Ventures)董事总经理几乎每个月还会出现在北大、清华、北航、上海交大或浙大校园里,与学生们面对面,启发他们点燃创意火花,大胆尝试创业之路。这是他与众不同的天使投资方式。较近,他刚刚忙完自己策划的ChinaStars大学生创业孵化集中营。
在马不停蹄的各种会面、活动背后,Steve的初衷很简单:“中国学生面临的压力很大,无论是父母还是朋友,都希望他们毕业能够找一份像样的工作,拿着有竞争力的工资。各种舆论也迫使他们一门心思找工作。我就是要启发他们大胆尝试创业的路。”
T恤、卡其裤、球鞋、斜挎包似乎是50多岁的Steve的标配。每次,他都会先做一个简短的主题演讲,邀请几名创业成功青年讲述自己的创业故事。而较吸引大学生的还是后面的比赛环节——20个参赛学生上台用一分钟阐述自己的创意。两轮票选后,决出该场的较佳创意奖,并现场颁发3000元奖金。“很多学生都有想法、有点子,但他们不愿上台来讲。不过每场20人还是基本能保证的,有时还会超员。”参赛者由创业协会、校园各种社团等巡讲协办单位提前筛选产生。此外,这些社团或协会还负责宣传和前期准备工作。
“要做一个公司,首先要能够清晰表达自己的点子或想法,所以我们的比赛内容就是演讲”。Steve对这种形式颇感得意。比赛结束后,Steve又会被其他没能上台比赛的年轻人围个里外三层。不管多晚,他都会耐心听完较后一位学生的点子分享。
“伟大的点子可以改变我们的生活方式和思考方式。”他觉得,改变世界的微软、苹果、Google、Facebook都是学生创建的。他认为在下一个十年里,这些角色将由中国学生来扮演,他想成为他们的靠前个投资人。
创业者一定要坚持主见
Steve从一年多前开始了天使投资事业。在此之前,他是个地道的创业者。
上世纪90年代,Steve在大公司工作,几年努力下来已经坐到了副总裁位置。彼时,他的亲兄弟Peter
Bell已经在风险投资界崭露头角。对创意着迷、满脑子创业灵感的Steve终于放弃高管职位,远赴北欧成立了自己的靠前家公司,主营汽车部件设计业务。几年间,Steve的公司业务已覆盖欧洲主流汽车品牌。2002年回到美国后,他又开始了二次创业,这次还是在汽车行业摸爬滚打,主营汽车电脑控制系统的研发与销售。成功卖过一家公司,又做着创业公司老板,按理说,Steve大可满足。可兄弟Peter,那个从小一丝不苟、十分听话的孩子却在投资界赚得盆满钵满。相形之下,年少时狂放不羁、敢闯敢干的Steve虽然创立了两间公司,可成就感并不能与Peter同日而语,至少从物质上来看。
那段日子,Steve因工作原因去过印度,来过中国。繁华的上海改变了他美国人意识里的“第三世界”的观念,而北京的潘家园却让他萌生了在中国创业的想法。2006年,他的第三家公司在上海成立了。在上海城隍庙,Steve有几家固定合作商店。商业模式很简单:美国的妻子为买家提供在线视频场所,Steve在卖家店里架设在线视频设备,雇佣专人进行双方买卖的翻译。一台摄像机、几台MAC、一个翻译就能搞定一切。别小看这个业务,2008年,Steve还因此获得了美国著名基金的投资。
俗话说,投资方与企业的关系就像联姻,这段“婚姻”对Steve来讲却并不愉快。当时,投资方眼见Steve的公司虽然销售规模尚属不错,但为了追求更大销量,他们希望Steve投放大量广告,不要保守地还依靠口碑宣传。几轮争执下,Steve屈服了,这也是他较为后悔的事情——之后的金融危机彻底摧垮了这家公司。“创业者一定要有自己的主见,还要坚持。”这是Steve从自身经历总结出的经验。
又一次的偶然,Steve通过美国同事接触到了风险投资,也从弟弟Peter那里获取了些许感触。“同样的钱,在美国只能投一个项目,在中国就能投10家。”成本小,市场大,Steve轻而易举地找准了新的兴趣点。
不必是MBA,但要专注实干
在车库咖啡的短短一个下午里,Steve对每一个创业者都会问如下问题:项目特点是什么,怎么赚钱?目前团队几个人,人员构成怎样?如果在三个月拿不到投资,会怎么办?多久会实现你期望中的用户数?我能给你提供什么帮助?我有没有加你微博?不懂中文的Steve从创业者口中的字母简缩就能大致判断出意思,他还会针对每个人的情况给出建议。
截至目前,Steve已经投了近20个项目。从提供在线图片处理服务的土司网,到手机平台应用和游戏开发商iMouse。这其中,让他较引以为豪的就是国内较大的社会化分享到按钮提供商加网。这家网站通过提供分享到QQ空间、新浪微博、人人网、开心网、豆瓣等代码,帮助客户稳步提升流量和搜索引擎排名。12万家网站客户为加网带来了可观的收益,还让它得到了VC的青睐。
然而并不是所有项目都一帆风顺。不久前,他投资的两家公司由于迟迟未能吸引足够的客户而被迫关门。“有些我所投的公司在前期阶段根本没有产品市场,这点并不可怕,Google创建前搜索引擎市场也并不存在。我相信通过创业团队的努力,一到两年就能建立稳定的客户群。可如果两年都没有市场,那这个团队或者产品本身就一定有问题。”他强调说,“从团队来看,他们不必是MBA,但一定要是实干者。他们专注自己的产品,甚至睡觉做梦都在琢磨自己的产品”。的确,在中国,早期的天使投资人本身大多都有技术背景,他们更容易也更乐意帮助互联网技术领域的创业者。Steve同样喜欢这样的创业团队,愿意与年轻人打作一团,并孜孜不倦。就连他弟弟Peter也深感Steve在中国的变化:他情投入到了帮助创业者的事业中了。

铝道网】李小琳,一个公认集美貌、智慧与权力于一身的女人。她执掌两家香港上市公司中电国际和中电新能源,是中国清洁能源的开拓者、先导者和实践者。
中电新能源目前在国19个省市自治区都开拓了新能源产业,形成了小水电、太阳能、风电、生物质能发电、垃圾发电五大板块,率先实践传统电力向绿色电力、智能电力的转型。
她把常规发电企业中电国际打造成为香港上市公司中较为清洁的中国电力。在中电国际,清洁能源占1/3,火电机组全部实现脱硫改造。2004年以来,节约标准煤近2000万吨。
李小琳说,对完美电力的无限追求,源于一盏煤油灯的启示。
1988年,李小琳以优异的成绩获得清华大学电力系统自动化专业硕士学位。她先在电力技术学院当老师,后在华北电力公司当调度员、技术员、工程师,之后又调入能源部。
“在能源部的时候,我去过中国很多的边远山区,那时候我们国家还有28个无电县,还有1.2亿人口没有电。有一次,我去到一个边远的小山寨,那是一个山清水秀的地方,我看到那里的孩子在昏暗的煤油灯下读书,这个场景给了我非常大的刺激。后来,我和我的团队就确定,我们的理想是做光明的使者。”
20多年以后,李小琳以中电国际董事长的身份重回小山寨,看到那里虽然家家户户有了电灯,但是随着工业化和城镇化的发展,过去山清水秀的小山寨出现了工业污染。这又促使李小琳更加坚定了要开发新能源的决心。
“我们要发展,更要追求有品质的发展。希望我们的后代和我们一样,同样能够共享这片蓝天,共同提高生活的品质。”李小琳说。
“新能源,我们五年磨一剑,现在有五大产业板块、五大基地。”李小琳说,做新能源是中电国际的使命和理想。但新能源之路并不是一帆风顺的。新能源现在的生产效率还很低,比如风能的整机效率只有30%-40%,体现出自主创新能力还不够强。一些关键的零部件、材料仍然需要进口,核心的关键技术仍处在消化、引进,联合设计阶段,缺少自主知识产权。
“我12月8日去海南启动一个新项目,新能源产业总部基地,我们要把产学研结合起来。在那里,有一个与我的母校清华大学共建的新能源科研单位,有一个产业基地,还有一个生态示范园。在生态示范园,我们能够享受新能源、享受低碳生活。如果你来到了海口,来到了我们的垃圾发电厂,你可以在垃圾发电厂里喝一杯咖啡,或者品一杯茶。”李小琳规划的新能源未来,听起来很诱人。

铝道网】集团管控所采用模式,不论是三分法(战略管控、财务管控、操作管控),还是被发展的二代管控(治理、控制、宏观管理),或者其它望文生义的管控,均可以用这八个视角来审视。笔者认为在很多场合,我们并不一定要用一套很完善的理论来武装自己,即使武装了,也是给别人看的,我们只要知道能够解决我们自身具体的问题症结在哪,并按图索骥,药到病除就皆大欢喜,至于要形成很完善的理论体系,那是评高工,争教授需要的东西(绝不是戏言,男儿有泪不轻弹,只是未到评职称),因此在理论不能完善的解决所有问题的时候,我们不妨站在评价的角度来发现问题,完善集团管控的理论研究。
集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作为不同类型的集团管控模式,侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有;如何利用财务指标对成员企业进行管理和考核;下属公司的主要战略是否与集团相协调;总部视情况设立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育;如何通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理;集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么,如何来评价一个集团的集团管控模式是否恰当,是否为动态的较优选择,必须对体系进行跟踪、反馈,调整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。笔者认为,可以从八个视角来审视集团管控模式。
一、战略视角
战略视角是从公司经营理念和业务战略出发。管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系的指导方向是集团的经营理念;集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此,对集团管控模式的审视首先要从战略入手。
早在“2008中国企业竞争力年会”上,联想控股总裁柳传志提到中国企业在艰难中稳步前行,并凭借自身在机制、体制上的优势,进行了市场和管理等方面的探索,其中有部分中国企业已经形成很强的国际竞争能力。柳传志认为,鉴于中国企业都没有经历过“经济危机”,面对难以预料的“冬天”,企业首先要根据所在的行业和企业本身的具体情况调整战略规划,重新审视公司的战略,思考公司的管控模式。对于集团公司来说,更重要的是有关产业的选择及多种产业的战略协同作用,真正做到集团公司生态链有机结合,而不是多种产业的堆积。管控模式的选择离不开集团的战略的指导。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的,应该积极鼓励子公司开拓外部市场。在经济危机的情况下,集团实施紧缩战略的情况下,必须强调高度集权。
二、功能定位视角
集团功能定位包括董事长和总经理在公司中的作用与地位,他们在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能力。完善功能定位,妥善处理内部集权与分权关系。集团应该综合考虑战略发展规划、预算与财务管理、业绩指标制定。所属集团企业子公司应该协同集团战略规划的执行、利润的实现和成本的控制。集团功能定位,将影响到下属公司的组织结构、岗位设置、人员配置、业务流程、绩效管理、薪酬分配和激励政策的调整。不同的企业,表现出来的管理水平不同。笔者认为总部的管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。
三、集分权及授权视角
集分权主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。集权和分权直接决定了对集团的管控程度。一般来说,越集权的管控模式,越注重考核的过程;越分权的管控模式,越注重考核的结果。集团有的已建立起母子公司体制,权力集中程度两极分化,部分母公司权力高度集中,对子公司的生产、经营与管理盘指挥,子公司开展业务的主动性和灵活性优势得到削弱;相反,权利高度下放的集团公司,下属公司拥有高度自主权,采取松散的管理方式,追求小集体利益,与产业集团的战略目标产生分歧。在不同的发展阶段,企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候,企业集团总部在该业务方面来说,不管从自身能力、企业规模,还是从市场地位的角度,都是相对来说比较薄弱,为了集中集团力量,可能会倾向于集权管理,这样有利于集中集团的资源优势,提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟,逐渐走向分权管理控制的道路。因此,集团公司的管控模式的选择问题,笔者认为要充分考虑到集团公司或者某项业务的发展阶段。
四、结构和流程视角
结构和流程是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式,它是实现管控模式的载体,集团结构直接决定集团管控模式的执行效率;流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统,划、预算和资源配置流程,它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动,是实现管控的行动保证。
五、企业规模视角
当企业规模比较小的时候,因为集权有利于资源的合理分配,以保证有限资源的利用较大化;同时集权有利于整合企业的综合竞争力。当企业规模逐渐扩大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,企业管理应该逐渐倾向于分权管理,集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大,同时,随着行业及业务的增多,总部应该集中精力解决更加重要的问题,分权管理成为必然的趋势。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。但是在实际操作中,已经不是简单的规模大小,各种金融手段的发挥,-全球品牌网-各种外力的借助,各种外在环境的变化,企业视角将视企业的内在形式而定,并非简单的人员决定论、资产决定论,或者分子公司数决定论。
六、业务及资源关联度视角
一般来说,如果集团企业的成员企业分布区域比较单一,这有利于总部的管理和控制,管控的倾向性会高一些;如果分布的区域广阔,甚至跨国经营,那么就相反。如果成员企业的资源相关性较高,如原材料或者产品形成了上下游的关系,那么采用较为集权管控模式,有利于企业集团提高市场的竞争能力,反之,如果资源的相关度低,甚至是不相关、跨行业的产品,企业集团宜采用作为投资人采用的管理模式。
七、信息化水平视角
对于集团总部而言,信息是科学决策的基础,是把握市场先机的前提。因此,总部对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而,在任何一个企业,信息资源都是相对分散的。企业规模越大,产业越是多元化,信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权的管控型,也有助于集团管控。
八、能力视角
能力视角主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到岗位及每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径来协助落实。加强集团的能力建设,对大型企业集团而言.强调管理控制能力是重要的;对下属公司的能力建设也是一个重要的内容。一方面是通过对下属公司治理结构体系的设计或变革来提升,以保证持续良性发展;另一方面是通过对下属公司以及各战略业务单位组织结构体系的设计来提升下属公司的竞争优势。
笔者认为,从八大视角来看,真正能够有效审视集团管控模式,还需要进行横向比较,学习同行的管理成果;从纵向比,可以改变过去的障碍,真正了解自我需求,调整适合自我的管控模式。

作者:高佩妮1777次浏览

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