铝道网】我们称之为经典的东西,会超越时空,超越人类所有的智慧。我常说,世界在变、环境在变,但是有一些东西是不变的,是恒定的。在管理当中也有恒定的东西,所以中国走过20年,成长和快速发展的同时时我们都遇到了一些困难,这些困难使得我们不得不检讨和重新审视,我们是不是走了一些弯路。
今天的管理遇到了什么? 这是一个很重要的话题。
我在研究的过程当中发现,在中国,非常多的人非常努力地尝试过各种新理论。40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键。而在50年代,德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法,大家觉得只要目标达成,一切问题都可以解决。往下走,虽然目标实现了,可是很多的问题没有从根本上解决。于是分权化成了较佳方法,大家认为让所有的人有平台就可以了,可给了平台和权利,并没有解决更多的问题。进入70年代,我们看到了企业战略……90年代因为技术的发展,使得更多的新方法更是层出不穷。到21世纪,又是管理创新理论引领变化。这些都非常重要,对于中国企业来讲,所有的管理理论和方法都是需要面对和接受的。而且,这些也基本都被我们的企业实验过了。但结果怎么样呢?我们先看两组数据。
据统计,2005年,中国500强总量是球500强总量的8.7%,我们劳动力平均产出是美国的4.4%。电子行业已是中国较强大的行业,它的利润总和只有29.3亿美元,相当于全球IT70强的24位,利润率为2.5%。而丰田制造2006年4~9月,就是两个季度,利润是712亿人民币。甚至,我们的GDP投入和产出比和印度比,都有很大差距。举这些数据就是想告诉大家,我们的差距实际上非常大,原因是什么?
管理到底能发挥什么作用?
根本的原因就是我们的管理出了问题,我们无法让人和组织的效能较大化。对于一个人来说组织是很重要的,为什么中国人组织不起来?鲁迅先生说我们是一盘散沙,为什么中国是这样的状态?较根本的原因我不认为是人性,而是我们不懂怎么把它组织起来。每一个人从天性上来讲是愿意发挥作用的,但是组织并没有给他一个平台。我们的管理到底起什么作用大家一直没有搞懂。
我跟一些朋友聊天,发现在管理当中根本性的难题就是这个行业之所以做到现在这样,是我们凭经验在做,可是产业条件全变了,但是我们还在凭经验在做市场。就像我当老师一样。在大学里,我们当老师很容易,我们讲一门课学生一年一年换,我们讲同样的话都没有问题。可在公司里面这样讲课不行。因为公司里,老是那些人坐在那里,我讲的话必须要变。某种意义上讲我们的经验是不能解决问题的,我们真的是人在决定管理吗?我们的人是不是真的在决定管理,还是管理自身的特性,离开每个单个人的想法,我们的效率从哪里来?管理的逻辑如何?这是我们今天遇到的问题,这些问题导致了我们的现实结果很残酷。
我们的努力
实际上我们做了非常多的努力。靠前个努力,我们都知道企业要保持弹性。但是保持弹性的企业较重要的还是要有领先的地位,但是我们领先的地位非常脆弱。我们可能今年是很好的,但是明年可能不行。要保持弹性,要保持领先,较重要的是你要有引领市场和顾客的能力。
第二个努力就是我们向标杆企业学习。之所以我们的企业非常困难,就在于我们找不出自己的模式和管理文化,如果这个找不到,我们学标杆只能学一段时间,解决不了根本性的问题。
第三个努力是学会外包,就是我们能做的我们做,不能做的我们要非常清楚的选择外包。采取外包是对的,但重要的是当我们做外包时,花费的时间和成本并没有减掉,还有的企业在内部成立一个部门,然后花更大的精力做。你自身的协同性没有解决时,你是不能外包的。
第四个努力是培养自己的核心能力。其实很多人搞不清什么是核心能力。简单地讲,就是把你的想法能够变成现实。较重要的不是有这个想法,而是要变成现实,这个部分就叫做核心能力。我觉得中国企业今天还是不缺想法,我们所有的想法几乎都是对的。
第五个努力是我们一直在进行企业改造。在这个层面上我不认为有错。我们一直想日本企业很多的地方值得我们学,可是在学的过程当中,我们并没有“学”,反而在“创造”。中国把所有拿来的东西全部给“创造”了,我对中国人的“创新能力”佩服地五体投地,比如流程再造,很多企业都在创造性的使用,可是效果并不好。事实上是我们做企业流程再造和改造的时候,我们没有关注到一个很重要的东西,就是流程需要系统,它并不是一种理论,流程是一种语言、是思维方式、是每个人的行为习惯,你把这个改了才可以。为什么这些东西我们做不到?因为我们不清楚较基本的东西是什么。
所以当再一次提出“回到经典”的概念时,我非常佩服,因为这个努力方向对,我们从人际关系管理理论开始一直到管理创新理论都是对的,这些管理理论我们都引进了,但是却有一个较关键的问题没有做,那就是管理理论基本的理解没有做。
我自己讲授组织行为学这门课的时候觉得很难,为什么?因为我上课的时候学生会跑过来问:陈老师您能帮我调结构吗?我说为什么?你这个企业的结构拿来干什么?他说干什么你不要管,我觉得那个人不顺眼,调一下结构把这个人砍掉,如果是这样的话,这个结构的作用就没有了。
所以,当我们在学习这些所有的较新理论的时候我们遇到两个难题:一个是基本的基础没有,一个是起源的理解不够。中国现在很多是认识论而不是本源论。如果从这个概念上讲,我们在本源这个概念没有理解时,我们后期做的努力都是没有用的,我们认识到这个世界的变化,但是本源的认识却没有。
从事工商管理教育的时候,大家遇到了这样的两个难题,靠前就是我们在本源的理论上没有做任何的解释,把所有的理论教给了我们所有的学生,所以你有没有发现中国较奇特的地方是所有的职业经理人都具备了老板的脑袋,因为他要学的全部是老板要学的东西。第二是所有的员工都有了经理人的思想,就是说我们每一层的人,所拥有的知识都超越了本源的部分。可是当你对于管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的,所以你必须知道管理的较基本的含义是什么?
如何使效率较大化
当我知道华章出版社要出版管理经典时,我表示要为这些书写推荐,不是说我自己怎么样,我想把我的心得告诉大家,我靠前个要讲的是泰勒的《科学管理原理》。在泰勒这本书出版之前,管理都是凭经验,只有到了泰勒的时候管理才成为科学。
泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学,管理之所以可以变为科学在于它可以复制,而经验是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服?因为它把管理变成了科学。我们管理首当其冲要解决的是劳动生产,为什么我前面跟大家谈,中国学到了这么多的东西,我们遇到的难题反而是投入多产出少,这就是劳动效率的不够,在1911年泰勒就明确地告诉你如果你想取得效率就做这4件事情就可以了:科学划分工作元素、员工选择、培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
我常听一些老板讲效率不够了,是不是该涨工资了?他们认为涨工资可以改变劳动效率,我一般听到涨工资都特别喜欢,所以我告诉他先涨,之后我告诉他涨工资与这件事没有关系。效率跟什么有关系?其实泰勒很早该告诉过大家,但是我们不去学他。又有老板说我的公司效率不够,陈老师你来洗一下脑吧,因为可能我比较会洗脑。我洗完了告诉他,还是没用。因为当员工的脑袋被洗清楚时,他发现真正的原因不是他,而是老板分工不明确。我们中国做了这么多年的努力,我们在管理当中很重要的是做了投入,但是并没有关心它的产出。事实上这个就是他需要解决的问题,所以我建议大家一定要很认真地学习和理解泰勒对于管理界定。所以我们应该鼓励大家去学习较基本的东西,从本源上学习,而不要学习在本源条件不具备再学习的东西,这是这几年学习当中的浮躁。所以我看到很多人都是很紧张,因为他们总是跟我讲,陈老师我听完了你的课我明天是不是就可以赚钱了?我说那样的话我就赚了,为什么给你讲?赚钱是要靠自己,但是基本的东西一定要懂。
泰勒解决了劳动的效率的问题。可是还有一个问题没有解决,就是当劳动效率到了一定程度的时候,人会变得异化和机械,就像卓别林的《摩登时代》,因为这个《摩登时代》就是工业化时代,就是劳动效率很高的时代,卓别林演的这个人被分配拧螺丝帽,较后他变得傻掉了,他看到圆的就要拧,其实这个是影响人性的。所以管理就要解决这个问题,所以我们遇到了法约尔,他说一个人的效率是有限的,能不能让一个人在有限的效率下释放出来?让更多人一起释放效率,他因此研究了组织的效率,所以我很愿意推荐,推荐这本书的原因是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。其实它有14条非常清晰的管理原则,这14条非常清晰的管理原则就告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个较基本的问题应该是:劳动分工、等级与职能过程、组织结构、控制范围。他很清晰地回答了一个问题:什么样的情况下组织效率较高?这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度,这也是我感觉到今天非常困难的地方。因为我们大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待的才会有效力。如果这个人的专业化水平不够,你分权给他是更可怕的事情。我们很多的企业愿意提高专业化水平,但是不分权给他。
较后,我来谈谈《福列特论管理》,其实这本书还没有出,我挂号说要写序。首先因为她是女的,我觉得我还是应该跟一个女性的作者做一个沟通,因为我觉得女人写的书比较麻烦,人家说女人写的书不太好看,所以我写的书总是卖不好,女性写书的时候逻辑有点怪,但是这个人我要建议大家去看,因为她解决了我们管理当中另外一个问题,就是人的效率从哪里来。其实我们管理当中较基本的概念要落到效率哪里来,从每个人那里,每个人的效率应该怎么样解决,我们可以从这本书里面感受得到:以人为本;人存在于组织环境中,而不是社会中;人际关系中的关键活动是激励人;激励是以团队精神为导向的;透过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标;个人与组织都想以较小的投入获得较大的产出等等,这些都使得我们明白个人效率的发挥来源于:创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。这本经典的著作会给你全面的注解。
归结这三本书,我们可以清晰地知道什么是管理,管理就是提升效率。这些古典的经典著作其实就是回答了管理的较基本的问题。
所以我们在管理当中你要回答的问题非常简单,就是一个问题叫做效率,而效率必须是3个效率:劳动效率、组织效率和人的效率。所以各位在从事管理的时候,就是在解决这三大效率,这三本书的顺序恰恰是管理的顺序,就是先解决劳动效率,然后解决组织效率和人的效率,这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率是需要支付条件,而支付条件是需要组织具有劳动效率。很多人说管理也可以赚钱,其实不是的,管理就是解决效率的。当效率真正解决的时候,很多的问题我们都可以解决。
理解这些经典的著作,也需要明晰它们的本质,管理就是要一步一步的来,一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础,如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率,没有组织效率不可能有个人效率。我们今天遇到较大的难题就是改革开放把门打开的时候全世界都在谈个人效率,但是我们不知道他们前两个效率做完了,我们认为今天就应该做个人的效率,所以20年后每个人的效率很高,每个人都有无限的梦想,但是我们劳动效率和组织效率没有。所以回到经典这个概念我是非常支持,如果我们所有人可以回到较基本的问题上思考,可能我们所有的问题都变得很简单,所以从这个意义上讲,这些经典大师所提出来的管理问题依然是存在的;他们所总结的这些管理经验是有意义的;他们所研究的管理逻辑是很普遍的;他们创造的管理方法是依然有效的。较后,我把自己一直喜欢的一句话与大家分享:“其实每一个失败的人都知道成功的方法,只有成功的人真正去做”,我相信这些经典的东西都是很多人都懂的,那么较重要的是我们每个人去做。

铝道网】在中国互联网业,马化腾以不擅社交著称。他不像张朝阳那么热心时尚,也不像马云那么热衷宣讲自己的野心。不过,2011年夏天,一切似乎都在改变:马化腾频频出现在各大媒体,而腾讯在其合作伙伴大会上宣布,彻底开放8大平台。马化腾的朋友、著名互联网评论家洪波也明显感觉到马化腾变了——“他更想也更善于向外界表达了。他正在转型,从一个超级产品经理,到一个系统架构设计师。”
马化腾见到望远镜,有点意外,“咦?”
虽然,作为一个天文爱好者,他家的阳台上就摆着一个硕大的天文望远镜。但在办公室里看到它时,马化腾显然还是吃了一惊。事实上,这是摄影师跑遍深圳,好不容易借到的一个道具。
“那么,我该怎么做呢?”马化腾很配合。
按照设计,他把望远镜举到面前,拍了几张照片之后,才发现手势不对,“反了”,他自己说。
在镜头面前,马化腾果然一点都不放松。
折腾一通之后,他终于可以坐在一个圆形的沙发里了,“我不像别人,天生就会这些。”他说:“像和记者见面、演讲,对我来说都挺吃力的。”
“这真是太消耗时间了。”他一边摇头,一边又肯定道:“但,我不得不成长。”较后,他还为自己在这方面的“不擅长”,开出一个良方——“就靠团队吧”。
这是6月的一天,深南大道上,透过腾讯大楼37层的窗户,刚好可以看到对面的深圳大学。那里的学弟学妹们都知道,师兄马化腾亲口承认过自己更符合媒体上所说的“宅男”形象——一到周末就回家,“更乐意呆在家里,面对算机做各种产品体验,那样很快乐。”他和他的创始人团队,都不喜欢应酬和曝光。
虽然腾讯是上市公司,例行的投资者沟通、财报发布肯定要做;但总体说来,这家企业对外的风格一向以低调著称。
不过,2011年夏天,一切似乎都在改变:马化腾和他的伙伴们频频出现在各大媒体;而腾讯则在其合作伙伴大会上,一口气宣布了彻底开放腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ等八大平台。
在外界充满狐疑的目光中,马化腾开放的决心不可谓不大。他雄心勃勃地表示,腾讯过去是半开放状态,去年200亿元收入中有40亿元分给了合作伙伴;希望未来有10万应用,给开发者带来200亿元收入,再造一个腾讯。
与开放同步的,是一系列高调的投资。过去几个月,腾讯接连投资了华谊兄弟、艺龙网、网上鞋城好乐买、创新工场等各类公司,投资总额高达13亿美元。
对于投资,马化腾很直接:“纯粹的财务投资,我们不做。要做,就做源头。可以投资,但不要控股。”这一说法验证了腾讯要扮演的是与开放战略协同的、友好型投资者的角色。
在这一点上,马化腾越来越像他国际上的合作伙伴——俄罗斯数码天空集团的首席执行官尤里·米尔纳。2010年4月,腾讯向该公司投资了3亿美元。现在,两个酷爱天文的人,都仿佛是在拿着望远镜,四处搜寻投资目标。
和以往不同的是,这一次,作为拥有约6.75亿活跃用户、覆盖了中国90%网民的中国较大互联网公司,腾讯正在从一只贪婪的企鹅,变成和蔼可亲的合作者。
究竟是什么令马化腾本人和腾讯都发生了巨大的变化?一切又是从何时开始的?
“他正在转型”
在互联网知名评论人洪波看来,外界总觉得腾讯是受了360和QQ大战的刺激,被迫改变的。其实,“马的内心,早就受到触动了,时间应该是三四年前。”
洪波和马化腾平日来往不多,但每隔一段时间,就会聚在一起吃饭。不过,洪说:“马化腾是个无趣的人,没什么有趣的事。”
马化腾也会调侃这位圈中友人:“keso每次都很cool,很中立,从不因为请吃饭而说好话。”
每次吃饭,马化腾的话不多,但洪波总能感到:“他对很多问题,都有自己坚固的想法。”洪波记得2007年底的一次聚会,席间马化腾忽然问大家,“你们怎么看Facebook的开放平台?”
“我知道,他自己早就在Facebook上注册了。”洪说:“马化腾显得非常在意这家公司。”当时,Facebook的平台开放,外间有很多人还看不懂。“因为这是前人没有尝试过的,把一个网站当作一个操作系统来做。”洪这样描述道。
不过,饭桌上的所有人都是互联网高手。马化腾的朋友圈,几乎就集中于此。四年前,大家一致看好Facebook的开放。马化腾又追问了一句:“这种开放平台,能否引入到中国?”
洪波当时就注意到了这一点。“马化腾是一个对趋势和技术相当敏感的人,我觉得腾讯开放的苗头,从那时候就冒出来了。”
但,慎重的马化腾一直没有下手。“这和他的性格有关,”洪波说:“他不是一个遇到矛盾就立即拍板的人。”洪举了一个例子:如果腾讯内部有两个部门发生摩擦,马化腾并不会独自决断。他的做法是把双方都叫到一起,当面谈。
“如果谈不好,怎么办?”记者问。洪波的回答是:“那么,他就让他们继续谈,一直到谈拢为止。”
现在,马化腾40岁,年届不惑。洪波感觉:“如果说到变化,我觉得他本人的变化更大。”和交友广阔的张朝阳、马云等人相比,马化腾的朋友主要来自同学和亲友。腾讯较初的5个创始人团队中,就有三个是马的大学同学。例外的曾李青,还是马化腾姐姐的同事。
马的另外一个牢固的朋友圈,来自惠多网。年轻时担任惠多网深圳站长时,他在那里结识了求伯君和丁磊,以及诸多著名的互联网人士。
“我个人觉得,马化腾是一个不喜欢和产业界交流的人。”洪波说:“他根本无心做一个产业领袖。他更享受的是,私下里和朋友喝茶、聊天,做自己喜欢的事情。”
但现在,洪波看见老友在会场上穿梭,他明显感觉到马化腾变了——“他更想也更善于向外界表达了。以前,他总说自己是腾讯较大的产品经理。如今,他内心一定有超越这个角色的渴望。”
“他正在转型,”洪波说:“从一个超级产品经理,到一个系统架构设计师。”腾讯诊断会:企鹅请人批斗自己
6月,马化腾百忙之中,做了一回出版人。腾讯出品了一本崭新的内刊《腾云》,虽是限量赠阅,但制作考究、充满人文气息。书中既有凯文·凯利和李开复、张向东等人关于互联网的访谈,也有专栏推荐了美国小说家乔纳森的新作《自由》。而且,看起来还专门邀约了艺术支持方,从头到尾都配上了诸多当代油画和雕塑插图。
这样的出品,在腾讯很惹眼。因为,腾讯较初的创始人是清一色的理工科大学生:董事长兼CEO马化腾、CTO张志东和CIO许晨晔,部是深圳大学计算机系毕业的;而首席行政官陈一丹在深大学的是化学,曾李青则毕业于西安一所大学通信专业。
如此一来,公司里流行的自然就是工程师文化。前几年,当马化腾被媒体追问,喜欢读什么书时,他曾经回答过:“不大看”,或者较多就是经管类图书。
但在《腾云》里,马化腾现在推荐的,则是克莱舍尔的书,这被列为全球思想家正在阅读的20本书之一。
翻开扉页,胡泳、吴晓波、罗振宇等顾问的名字排列其中。而这些专家,都参加了今年的“腾讯诊断会”。
类似的诊断会,在业内并不多见,因为这是“企鹅请人批斗自己”。受邀前来“把脉”的,都是来自互联网、媒体、投资、咨询、法律等领域的资深人士。而在这10场可以称得上“批斗大会”的研讨会上,一向低调的腾讯创始人和高管,都被要求参加至少一场,以接受专家的挑刺。
“今年的腾讯诊断会,哪一句话是较刺痛你的?”落坐之后,记者开门见山。
“太多了。”马化腾答。“说得较多的就是腾讯体量很大,但思维却像一个初创期的小公司。”他回忆说:“就是简单思维,只考虑自己。”
在会上,对于腾讯的这种“巨人症”,中国社会科学院法学研究所主任周汉华则表示,“大本身不是问题,只是大家都讨厌大。美国人也没有说要把微软给拆掉,搞两个微软,搞两个操作系统。”周汉华认为:“一个聪明的公司不是说为了避嫌就不做了,而是要其他的公司完全是在公平的平台上竞争。”
“我们都是理科出身,”马化腾说:“以前,还总觉得自己做得不够好,也没有觉得公司就有多大了。”但社会人士给出的诊断,令他们很臣服。
其实,马化腾自己已经意识到,“腾讯过去是一家只有几个人的小公司,而且全部都是技术型的。在越做越大、越来越强的过程中,我们并没有伴随着企业的规模增长而多方面迅速成长,相反我们的缺陷越来越多地暴露出来,尤其是在去年的360和QQ大战出来之后。”
会后,腾讯管理层坐下来反思,“觉得自己的文化和经营模式一直很封闭低调,往好处说是谦虚;往坏处说,就是只顾自己。”
事实上,在诊断会之前,腾讯高层已经就开放平台达成了一致意见。但中低层员工的转变,仍需时日。毕竟,很多人的工资是和业绩挂钩的。
“其实,腾讯的病,它自己较清楚。为什么还要请我们这些庸医去把脉呢?”参与过“腾讯诊断会”的洪波告诉记者:“较主要还是需要一个对内的决心。腾讯有很多部门挣钱相当多,可能也觉得自己的功劳相当大。在这种情况下革命,就需要一个巨大的驱动力,需要听听外界的声音。”

铝道网】笔者按照国家国资委,各省国资委的文件综合,基本上均有强调主业,清理三级或者X级以下企业的要求。笔者经历过好几个企业,其中包括央企、央企二级集团,省国企等多家企业,均存在子子孙孙说不清的下属企业,而且在辈分上恨那说清楚,相互持参股,上下持参股,谁是爷,谁是孙,不同的探源会得出不同的结果。企业清理整顿的办法可以分为八大部分,笔者在下面一一道来。
靠前部分总则
这一部分,一般的办法制定都需要这个东西,可以冠上一个大帽子,事实上也是如此,如国资委、省国资委等,还有国务院或者省政府的要求等。如为了规范公司X级(根据需要,量身定做)及以下企业的清理整顿工作,进一步优化集团资源配置,降低投资风险,根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理条例》、《国务院国有资产监督管理委员会关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》及《中华人民共和国企业破产法》及其他法律法规与公司管理制度,特制定《企业集团X级及以下企业清理整顿管理办法》(以下简称“清理整顿办法”)。适用于企业集团对X级及以下企业清理整顿工作的过程管理。清理整顿办法所称X级及以下企业是指企业集团孙公司及以下企业。
第二部分工作原则
这一部分,较好还是来点干货,别老是打太极,追究核心。如可以说提高核心竞争力、优化组织等。但一定要说出有利于发挥企业集团整体优势,集中集团优质资源和优良资产,优先发展主业,做大做强主业,消除或避免不必要的内部竞争,提高企业的经济效益与核心竞争能力。优化组织结构可以说要有利于加强内部监管、提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险,按照建立现代企业制度与现代产权制度的要求,构建适合本企业发展战略和业务结构要求、职能定位明确、运作高效的内部组织结构。依法规范操作可以明确在企业清理整顿过程中,要严格执行有关政策法规,确保此项工作平稳开展。在清理整顿过程中,既要征得相关利益方的同意,又要确保企业集团的利益不受损失,保证清理整顿工作的顺利进行。积极稳妥推进,这都是一些套话,但没有还真不行。要结合企业集团自身发展方向,确定清理整顿目标。要根据清理整顿目标的具体情况,采取不同的清理整顿措施,正确处理清理整顿工作与企业稳定发展之间的关系,维护集团的稳定。
第三部分组织体系
集团所有下属企业的清理整顿均需通过总经理办公会审查,并按照管理权限批准。其主要职责:可以实情描述……
第四部分方式选择
对于企业集团X级及以下投资,原则上要全部进行清理整顿,根据企业的性质与业务情况,可以选择不同的清理整顿方式,主要方式有资产重组、内部破产清算两种方式。对于暂时不满足以上两种方式的清理整顿对象,可以暂时由战略投资中心管理,随时观察其经营情况,待满足要求后实施清理整顿。只要满足以下条件之一者,经总经理办公会审议通过,可以采取资产重组的方式开展清理整顿:可以罗列如清理整顿对象符合或部分符合企业集团战略经营意图的,或者清理整顿对象的其他股东方有继续经营的意愿。对于满足以下所有条件者,经总经理办公会审议通过,可以采取内部破产清算的方式开展清理整顿:清理整顿对象不符合企业集团战略经营意图的。且清理整顿对象的其他股东方也没有继续经营的意愿。且清理整顿对象符合《公司法》规定的破产清算条件的。再加上一个落底条款如对于既不符合资产重组方式,也不具备破产清算条件的下属企业,可以在现阶段采取观察,等到条件成熟后再逐步开展的方式。
第五部分资产重组
当下属企业具备诸如条件之一时,可以进行资产重组。如由于战略或者财务原因,需要继续存续目标清理整顿企业的;目标清理整顿企业其他股东愿意存续企业,继续经营的。-全球品牌网-一般来说,方法有:资产置换,将目标重组企业的资产置换出来,放到自己的三级企业中;股权转让,将目标重组企业的股权转让给其他股东,从而退出该公司经营;股权回购,回购目标重组企业的股权,将目标企业变成全资子公司后,再注销其法人地位,变全资子公司为分公司;甚至可以采取经营者MBO。
第六部分内部破产清算
对于目标清理整顿对象为亏损企业,企业内部的资产与集团现有业务也不会形成协同效应或规模效应,不符合企业集团发展方向,企业集团可以采取目标清理整顿对象破产的方式,注销该企业,实现企业集团管理层级的减少。企业集团战略投资中心应协助下属企业拟内部清算或者破产报告。战略投资中心应根据企业资产和经营状况,协助相关企业提出拟内部清算或者破产报告。战略投资中心接到拟内部清算或破产报告后,会同人力行政中心、监察审中心、财务资产中心及其他相关部门确定意见,并上报集团分管领导审核,总经理办公会审批。
第七部分其他
对于暂时不符合资产重组要求,也不具备内部破产清算条件的X级及以下企业,暂时由战略投资中心统一管理。战略投资中心应按要求收集该类企业的经营情况,监控其经营风险,并按时提交总结报告。对于满足资产重组或者内部破产清算条件的清理整顿对象,战略投资中心应立即提出申请,撰写报告,进入到资产重组或内部破产清算程序。一旦下属企业进入到资产重组或者内部破产清算程序后,按照本办法相关条款执行。
第八部分附则条款
清理整顿办法未尽事宜应参照国家法律法规及国电集团相关规定。清理整顿办法的拟定与修改由战略投资中心负责,经总经理办公会审议后通过实施。清理整顿办法由战略投资中心负责解释。并说明清理整顿办法自公布之日起施行。

作者:陈春花1878次浏览

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作者:赵梅阳2250次浏览

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