铝道网】日前浙江一集团企业下属分公司的总经理火急火燎地约见笔者,获知这位老总掌管了这家分公司六年了,公司的业绩连年递增,在集团百余家分公司中已经名列前茅,但分公司管理层的构成基本家族化,总经理的太太管着财务与业务,总经理的内兄管着其他杂活,在这个高管团队里彼此间没有很明确的分工,或说虽有分工但做起来又是三个人相互渗透在别人的岗位中,三个人一起就这样见活都干地管理着这家百余人的分公司。
在这样的管理架构下,总经理一直都很忙,忙得愈发感觉身体吃不消了,因此总经理也曾想从工作中得到一些解脱。公司从同行挖来一名副总经理,总经理对副总经理寄予厚望,把原本自己揽在手里的大量工作分给了新来的副总,可三个月后总经理发现副总难以驾驭团队,员工还是习惯什么事情都找总经理,在大量的事实面前总经理不得不辞退了副总经理。公司又恢复到原先的格局,总经理又觉得要有个高管来帮助运营,才能让自己不这么累死累活地干,因而找笔者聊聊心中的困惑。
根据这位总经理介绍的上述情况看,笔者指出原来聘请的副总经理不能融入公司的团队,或许真有这个副总经理能力欠缺的方面,但总经理在这个过程中的做法存在很大缺陷。作为公司新聘请来的副总经理,要融入公司的老团队本身是有困难的,老员工对新领导有怀疑、抵触等心理都属正常,这时候是让副总经理自己去赢得员工的认同还是在总经理的悉心帮助下度过磨合期?许多中小企业老板都会有意或无意地选择“让新人自己多与员工接触”的做法,较多只会在新的高管上任时在会议上宣布一下新任高管的到来,以及新任高管的管理权限等事项,当新来的高管工作受阻时,总经理往往可以出面把工作问题解决了,而对新任高管在公司的个人威信问题则考虑不周,这样一来随着时间的推移,新任高管与员工间的距离就在拉大甚至形成对立面,新任高管就愈发难以适应新的环境,较终只能选择离开。
笔者告诉这位总经理,当新的高管到来后,总经理要做的事绝不是简单的授权和宣布其管理权限,而是要为新的高管解决好公司的“执业环境”问题。所谓的“执业环境”笔者认为它应当是新任高管无障碍工作的企业内部环境,这个环境需要制度化的同时更需要老板的智慧,具体说可以从以下方面去营造这样的环境。一是从授权授信延伸到为新任高管塑造形象,因为新任高管仅仅手握重权是不够的,这样反而容易引发员工的逆反心理,这时老板要帮助新任高管塑造成一个体员工可以效仿的榜样,是打工一族追捧的明星形象,较终起到高管以影响力取代权力的领导作用;二是要从要求员工服从新任高管向号召员工向新任高管学习延伸,激发员工以新任高管为榜样追求积极向上的斗志,消除员工对新任高管的逆反心理和杜立;三是改变代替新任高管处理工作问题为协助高管处理工作问题,当员工越级向老板反映问题时,老板不宜直接给员工一个结果,而是要做好员工去向高管沟通的思想工作。
现实中,企业老板在面对企业的发展瓶颈时,会很容易想到职业经理人,而当职业经理人进入企业后,老板又觉得职业经理人就是个鸡肋。老板们往往过多地强调职业经理人的适应能力,而很少想到自己该如何迎接职业经理人的到来,因而职业经理人在广大中小企业里几乎难有生存土壤。许孙鑫认为,职业经理人的进入,企业就应该从以往的权力型管理向号召型管理转变,老板则应该从以往的管理型领导向影响力型领导转变,老板行使的企业主人权力只能在私底下面对高管进行,而不能在企业里公开老板至上的模式。

铝道网】在日本参观天田株式会社总部以及另外两家日本制造企业时,记者深刻地体会到日本制造企业从硬件到软件细致入微的服务精神。
为客户服务首先需要硬件。天田的方案解决中心让我们大开眼界。天田的方案解决中心,包括两大部分:产品展示大厅和天田历史陈设厅,总面积2万平方米。
天田的展示大厅分成东厅和西厅两个部分。展厅里面放置了设备,配有讲解人员,而在设备旁边一般还展示出经此设备加工出来的零件,以便于客户对设备加工能力有进一步的了解。这种格局与国内的机械制造企业没有太大的区别。就纯粹的展示厅而言,和国内格局相似。出了展示厅,区别就大了。就在两个展示厅的连接处,风格一下从硬线条的设备、机器变换成休闲洽谈区,室内植被、吧台、小桥流水,包括侍应生一应俱
其实论及客户洽谈的功能,这个连接处的洽谈休息区和P&P房间比起来,倒更像是一个临时歇脚的地方,只有P&P房间才是天田定义的真正洽谈的场所。P&P是proposal&presentation的英文缩写,实际就是与客户洽谈的专门房间。在展示厅的二楼,一溜排过去,可以看到上百间这样的会议室。当时天田社长冈本满夫接受中国媒体一行的采访,就是在其中的一个P&P会议室举行的。
方案解决中心还有一个展馆,占地1万平方米,内设天田历史陈设厅,以及由天田发起的“钣金产品技能展览会”等。
如果说硬件的置备还主要是与物质条件相关的话,那么优质的软件服务就非一朝一夕的功夫了。我们此行的接待者主要是天田战略部的部长石川纪夫和他的属下盛叶兰。虽然石川部长并非来自销售部门,但渗透在他言行之中的服务精神却让我们体会至深。
在日本的5天,石川部长是全程陪同,从参观事宜到日常杂事,他一应安排。在产品展示厅,我们听讲解,他就举着相机照相。等我们回国后,他将照片全部刻盘寄过来,这已是后话了。在参观的过程中,我们主要是看机器、听翻译讲解、拍照片。有时候一些机器旁边备有文字说明材料,由于是日文的,我们翻看几下也就放下了。没想到,刚走几步,他就将材料逐一送到每个人的手中。
天田对客户的服务精神,则由他们的两个客户做出了回答。三光产业株式会社社长堀武美在评价天田的服务时表示,天田的维修工作做得很好,不仅维修人员到位很快,而且机器修得好。经常是保修电话打过去1个小时以后,天田的维修人员带着一定的解决措施就来了。福田机器株式会社社长福田治表示,他们在挑选设备时,不仅关注质量,设备的操作方法也很重要。天田的硬件与软件很方便员工使用,只要天田能够维持既有的品质,福田就基本不会更换别的品牌。日本制造企业的服务精神,由此略见一斑。

铝道网】团队是现代企业管理中较时髦的话语了,几乎没有一家企业不谈团队,好象团队就是企业做大做强的灵丹妙药,只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西,这我也承认,但怎样的团队才算一个好团队,却是许多企业管理者不甚了然的,于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病,生搬硬套从理论著作中把团队概念移植到活生生的企业实际运作中来,是很难产生好团队的。我坚持一个理念,就是任何理念都不能执着,执着生僵化,就会蜕变为形式主义,后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题,将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的,是不符合多元化的现实状况的。
各位企业管理者,你们为什么会如此重视团队建设?因为你们认为一支的团队可以将企业的效益较大化,这个观念没错。但如果你唯团队是尊,扼杀一切与团队精神相违的精神,那就错了。团队不是固定的,每一个企业的团队都有其内在的要求,必然不同于任何其它企业的团队。如果两家企业的团队建设的标准完一样,哪怕这两家企业是同行,那么这两家企业的也一定有一家的团队建设是劣等的。世界上没有两家完全相同的企业,也就没有两支完全相同的团队。团队的本质就是结构,好的结构就是好的团队,在此意义上我可以说,团队建设就象建设一台机器或者一栋大厦那样,结构要达到较优化。团队之所以能发挥强大的作用,还可以用一个哲学命题来解释,即分散的个体的力量总和要小于个体经过整合后的整体的力量。团队理论虽然汗牛充栋,但万变不离起宗,根本原理就是这两点。所有的团队理论都是在这个原理上演化出来的。这个原理是合理的,但是一切理论都是相对性的,世间没有的真理。我们的企业管理者却大多将团队理论当成了真理,使团队建设充满了排它性,这是团队建设的根本缺陷。也就是说,并非团队建设本身有问题,而是建设者有问题,这问题就是偏执。
关于团队的优点,我就不多说了,我相信诸位管理者都可说出一箩筐来。我此文主要是谈谈独尊团队,废黜百家的弊病。团队的特点表现在其集体性,所以团队重视成员之间的合作。团队的特点使它具有对个性的压抑性。有的企业就提出了个性就是无知的口号,要求员工剔除个性,用集体性替代个性,也就是用“我们”取代“我”。企业管理者的发心是希望团队形成一股凝聚力,希望员工朝着共同的目标努力,但效果却可能相反,如果管理着太重视团队的话。这里我就要说出团队内在的缺陷了,也就是它为什么只是相对正确的。我们知道团队的本质是结构优化,是构造一种结构。那么我们也就要明白,结构本身具有稳定性,这是它的优点,但也是它的缺点。结构一旦形成就不易变化,变化的成本就比较大,而且由于人的惰性,它是不愿主动变化的。它可能会有一段时间的先进性,但市场的变化太快了,团队要保先就得跟得上市场的变化。事实如何呢?如今我国的企业团队现状明显落后于市场的要求。大家都在搞团队建设,但这个框架形成了,想跳出去,有大改变就难了。这就使得团队建设有让团队成员整体落伍的危险。
我再来谈谈团队的集体性,优点我也略去了,我们看看它的缺点。较大的缺点就是对个性的压抑。诸位管理者,你们要明白,并不是什么时候集体的力量都要大于个体的。我们现在都很强调人的管理,怎样才算人的管理?人的管理就是要让人的潜能得到较大限度的发挥。那么人的这种潜能在如何的状态下才能得到较大发挥呢?从集体主义出发的管理者,他实际上是以统帅的身份凌驾于员工之上,将员工强行扭成一团,让他们去冲锋陷阵。团队管理在这方面我可称之为军事化管理的翻版。团队原本就含有有军事化的意味。但诸位要想想啊,现在是什么年代了,员工是不是士兵,他们是不是愿意组成一个高度集中的团队?在21世纪的今天,答案是否定的。我们这个时代就是一个张扬个性的时代,可你却偏偏要员工取消个性,是不是有点不识时务呢?我知道你担心个性会和团队发生冲突,但我告诉你,压抑个性的团队不是好团队。为什么?道理很简单,团队虽然是个集体,但也是由一个个员工组成的啊,员工在社会中他也是自由人,他有自己的个性,他要按自己的个性生活才高兴,任何让他感到个性受到压抑的团队,他都会本能排斥的。
一个的企业管理者,他应该怎样管理员工?道理也很简单,那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得较好的条件。不一定什么都要团队化,太死板了。虽然现在的企业也都提倡创新,但如果管理者过分强调团队精神,则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新,没有个性哪来的创新?我说得极端一点,企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的,企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则,不能压抑员工的个性。在团队内部,企业管理者要给员工充分的自由,少说几句少数服从多数,要知道,聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想,要有多元化的思维。你要明白自己的企业是什么类型的企业,自己的员工又分成哪几类?要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队,要灵活变化,别搞一刀切。打个比方。如果你的企业是劳动密集型企业,那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果你的企业是知识密集型企业,那你就要以自由主义来管理员工了,建立一支人尽其才的团队是较重要的,严格说算不上是团队,也没必要强调团队,你更注重的应该是员工的个人创造力,千万别让团队束缚住员工的头脑,当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果你的企业既有创造型员工也有操作型员工,那你可将团队建设重点放到操作型员工身上。我要提醒你一点,越聪明的人越倾向个人主义,这个事实你要记住。
较后我再说一遍,我从不轻视团队的作用,但我也不会太看重团队的作用,我只希望诸位企业管理者明白,团队不是灵丹妙药,别因有了一种药而将其它药都扔了。

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