铝道网】10月20日,2011中国管理模式杰出奖颁奖典礼在广州举行,宏碁创始人施振荣出席颁奖礼并发表主题演讲。施振荣表示,要以“先利他后利己”的王道思想管理企业,敢于认输才会赢得企业的发展与成功。
施振荣表示,企业的存在就是要为社会做出贡献,因为用王道思想来管理企业,关怀所有利益相关者的利益及他的平衡,企业自然会赢得长远发展。
同时,施振荣又表示,在企业经营过程中,很多人为保护自己的利益,考虑到面子问题,失去了王道的管理思想,从而造成满盘皆输的结局。因此,他表示,只有彻底跌掉面子,认输才能赢。
在施振荣看来,苹果公司之所以有今天的发展,就是因为他有王道的管理,以王道行天下并以王道得天下,所以值得学习。
以下是施振荣演讲实录摘选。 施振荣: “利他”是较好的“利己”
今天我的题目是“以王道思维来谈变革管理”。变革就是所谓转型,两年前我跟国际管理学会,一个有2万个教授协会的主席陈明哲教授谈到,如何为华人企业在球化竞争里作为跨过企业经营者提供一个怎样的传承机会。到较后我们成立了一个王道薪传的,薪火王道宣传班。
王道者就是要关怀所有利益相关者的利益及他的平衡,这里面很重要的是要“先利他后利己”,“利己”可以赢得一时,但是“利他”可以争千秋。我们整个社会都在思考持续发展,永续发展,对我个人来讲我一直认为“利他”是较好的“利己”,因为从“利他”才可以保证较好的“利己”。
企业的存在,从创立开始该要考虑是为了社会贡献才会存活,是为了社会的需要而存在,只要你提供社会的需要自然就能够赚钱,所以整个市场就是客户的需求,要服务。对于我们所用员工的成就感是很重要的,对于投资股东的报酬率也是需要考量的,同时所有上下游合作伙伴全面的思考。对于整个社会的责任及环保的保护都要充分的考虑,我们在谈整个企业王国的时候,世界上有很多的企业,可大可小,可以自己定义自己的一个企业王国,但是他有相对的上述利益相关者,一定要多赢才能够永续,可以发展。
王道的思维就是利益相关者,较大利益及它动态的平衡,不断的与时俱进,随着发展是一个动态的发展,在这个过程中相关者的较大利益及其间的平衡,这是王道的思维。
认输才会赢
接下来我现身说法谈谈我自己的座右铭“挑战困难,突破瓶颈,创造价值”,我想人生较大的意义就是要为社会创造价值,要创造价值有很多种,我个人挑社会上、产业上哪里有瓶颈,我来进行突破。要突破这些瓶颈一定要困难,否则轮不到你,早就已经突破了,所以一定要挑战那些困难,要思考用什么样的方法才能成功,不会成仁。
我一开始就一直在想这些道理,我的经营理念就是靠前个,好像跟王道的思维有一致的思考,人性本善,因为我们要发展,要对社会有贡献。我们的传统文化有哪些瓶颈,如果能够有效突破,能够激发人的潜能,能够对社会做进一步的贡献,不是一个人的贡献,而所有人都能够为社会做出贡献。所以客观环境要谈人性本善,只有在善的环境里潜能才能发挥出来。我们要塑造一个利益共同体,这个共同体不仅仅只有钱,也包含着成长,所有人的成就感等等。为了有效的让人的潜能得到发展,在这样一个信息产业里面,机会那么多,如果用中央集权的方法这是传统的文化,不能很有效的发展。我们要进行分散式的管理,经过授权,使每个人都能有有效的空间,掌握发展的机会。
传统的文化总要留一手,我们不能留一手,要分享你的经验,要教会别人成长,甚至要替员工教学费,要授权。
较后是“传学不传子”,有“家天下”的思想,我们的文化是一个企业家族,我们要有企业家族的思维,不是要“传学不传子”。另外一个是认输才会赢,每个人自己的利益里面保护自己的面子也是很重要的利己表现。但由于要保护自己的面子常常就不王道了,因为面子的关系,实际上会变成全盘皆输,所以有时候认输才会赢。
很多企业要成长,要不断的挑战未来,一定要像柳董事长那样,在并购IBM的远大的目标里,要把筹码不断的累,这样才能不断的成长。
学习苹果以王道得天下
我现在在检讨,整个外界环境变了,苹果因为有王道,以王道行天下,现在因王道得天下。宏基在那段时间里面,消费者的需求,企业王国较重要的需求就是消费者的需求,整个通路、整个供应商之间还用旧的模式给它压力,这样讲起来都是不王道的结果。西方过去在七八十年代都由意大利的CEO主导,所以比较有霸道的思维。霸道是可以某一个时间做到,但是只有王道才能够做久。
我对转型的变革管理有一个检讨,外部的竞争环境不断铺路,但是解决之道要从自己内部开始,要塑造自己新的愿景,要有一个新的策略,要定策略,更重要的是要形成共识,这样整个策略就应该简化,需要专著。初步的思路,看你“多S曲线”,要往下饱和,往下走的时候,在做变革管理初期的时候,不一定能够马上有改善,但是如果你找到正道,就要去坚持,不能松懈。在这个过程中要丢开一些历史的包袱,像我在每次变革的时候,呼吁“换脑袋”,如果不能换脑袋较后就要换人,不要面子的话就要变脑袋。
我用过去的方法讲得头头是道,但是现在要改变需要丢掉面子,只有换了脑袋才能往前进展。
(文章实录摘自新浪财经,有删节)

铝道网】古人云:预则立,不预则废。现代企业人力资源部门较重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业的发展规划,通过诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
要做好人力资源规划则需要把握住五个关键点: 一、现有人力资源的诊断与评估
要做好人力资源规划,首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数,传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列,如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等,这些并不能完体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距,从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。
人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面:
1、基本的人事信息诊断与评估
按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计,制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外,我们还要进一步的分析这些数据之间的关系,比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征,受教育程度与离职率之间的关系等,以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。
除此以外,我们还要分析人力资源结构是否合理,管理人员、操作人员的比例是否协调。
2、人力资源能力的评估
运用现代人才测评方法和技术,为企业提供具有重要价值的以下质量数据分析:
员工的个体能力素质剖析数据,可以对员工职业定位与发展方向进行分析,并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。
企业员工的总体素质剖析数据,对企业员工群体的能力优势和差距进行分析,可以为企业制定人力资源战略规划(如培训、人员调整、人才引进等)提供决策依据。
企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展,对他们进行能力素质的全面评估,并提出一些合理的建议和指导,使其适应公司的战略发展目标。
3、人力资源政策的诊断与评估
人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障,因此我们非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理,评估其是否适合公司的发展,是否能为公司整体目标的达成提供帮助。
二、人力资源规划要与战略目标相结合
我们制定与实施人力资源规划,较终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合,然而在现实中,特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能,它是在协助业务部门开发它们各自的计划,从而把其汇合成一个整体的计划,因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据,需要其与人力资源部共同协作。
做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤: 1、确定组织的战略目标;
2、确定所需的知识技能; 3、确定追加的人力资源需求; 4、开发行动计划。
四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起,这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。
三、人力资源规划不是一层不变的
人力资源规划制定后,并不表示它就永远的不变了,有时公司出现重大政策或者公司战略调整了,那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。
1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致;
企业的政策和战略也绝非一层不变的,它们也会随着环境的变化而适时的调整,比如2008年的金融危机发生后,企业的战略必定随之发生极大的变动,一些企业的扩张进度明显减缓,人才的需求也放慢了,那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了,以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。
2、随时了解企业政策和战略的变动情况。
我们人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动,利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境,做到未雨绸缪。
四、人力资源规划忌讳“闭门造车”
很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前,往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的,另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。
要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。 1、多看。
主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作,工作效率是否高,工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状,为人力资源规划提供政策的依据。
2、多谈。
主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈,了解各个部门的具体情况,获取靠前手材料和真实的业绩状况。
3、多问。
方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查,了解更多有用的信息。
五、人力资源规划还要进行风险评估
任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的,人力资源规划也不例外,比如公司效益因为遭遇金融危机而大减,随之而来的是培训经费的削减,如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢?因此我们必须要做好风险评估,并能拿出一些预案来应对这些风险。
防范人力资源管理风险需要做到: 1、树立风险防范意识;
倡导大家树立风险防范意识,时刻要有危机感,当风险发生时,我们能快速反应,迅速建立起补救的措施。
2、风险管理制度化;
把风险管理纳入制度管理中,关注风险中的各个关键环节,每个节点都安排合适的人去负责监控。
3、重视信息在风险中的地位和作用。
信息在风险管理中的地位是很重要的,尤其在现代信息化发达的社会,信息的滞后,或者信息的误传都可能使原本的风险更加的恶化,因此,我们需要建立起畅通的信息渠道,及时准确的了解各种信息。

铝道网】曹操作为一个好老板,是非常会用人的,他十分清楚“争天下必先争人”。可是身处乱世,老板选择人才,人才也选择老板,这就类似于今天的双向选择,因此争取人才必须先征服人才的心。而易中天先生认为曹操能够恩威并举,并善于自我批评和将心比心,这难道就是曹操争取人心的秘诀吗?那么,曹操那么多用人之术的背后究竟隐藏着怎样的玄机呢?
靠前是:知人善任,唯才所宜。
唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价,唯才所宜和知人善用或者知人善任,是统一的。什么叫知人善任?包括三个内容:靠前是,知道哪些人是人才;第二,知道这些人是哪方面的人才,或者那种类型的人才;第三,知道把这些人放在什么位置上较合适。这就叫做知人善任,知人善任靠前是知人,第二是善任,而善任就要唯才所宜。比方说我们一再提到的崔琰和毛玠,他们的特点是什么呢?作风正派,清正廉明,曹操就让他们去主持组织部和干部部的工作,选拔官员,果然他们两个选拔推荐上来的那都是德才兼备的。再比方说枣祗和任峻这两个人,这两个人的特点是什么呢?任劳任怨,曹操就让他们去屯田,结果曹操的屯田制得到了贯彻和落实,曹操获得了丰厚的粮草和经济基础。这就是曹操用人的靠前个特点,知人善任、唯才所宜。这个特点,连较讨厌曹操的人,比方说写《容斋随笔》的洪迈,他也承认,洪迈对曹操的用人也有这么一个评价:“智效一官,权分一郡,无小无大,卓然皆称其职”,就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适,都非常地称职,这是靠前个特点。
第二个特点:推诚取信,用人不疑。
这个是用人的一般原则,疑人不用,用人不疑,会用人的人都是这么做的。但是曹操这里有一点特殊,特殊在什么地方呢?就在于曹操靠前他身处乱世,乱世的特点是什么呢,人心浮动,人际关系紧张,人与人之间缺乏信任和诚意,用曹操的话说这叫做“上下相疑之秋也”,大家都不信任,这是靠前个特点。第二个特点,是曹操的双重角色,曹操这个人用周瑜的话说叫“名为汉相,实为汉贼”,当然这个事情我们现在也不能肯定地说那曹操到底是不是汉贼了,至少我们可以肯定地说,曹操在前期他还是想把汉王朝维护下去的,他后期的个人野心膨胀,变成奸雄,想取而代之。但是即便在前期曹操也未尝没有自己的小算盘,他名义上是为汉王朝招纳人才,实际上它是希望这些人才为他所用。但是这样一来,他又一个优势,他也有一个劣势,就是曹操的“奉天子以令不臣”或者说“挟天子以令诸侯”,他又优有劣,优势是什么呢?他可以利用中央政府、大汉王朝、现任皇帝的名义,以及这个政府的官位、爵位、俸禄来招揽人才,比刘备比孙权要方便一些;他的劣势是什么呢?就是他弄不清楚他招来的是为谁服务的,是效忠皇帝的还是效忠他的,搞不清楚,这就难免会有猜疑。
第三个特点就是曹操阵营复杂。
他这个阵营里面有原来东汉王朝的官员,有新招聘和新选拔的官员,有曹操自己带出来的人,也有别人阵营里面的投靠曹操、投降曹操、投奔曹操的。那么这些人之间也是互相猜疑,也就是说对于曹操来说,信任和诚意在这个时候、在这个环境、在这个条件下格外地重要。而曹操在这个时候作为一个领导人,一定要表现出自己的宽容和诚意。
曹操在对待人才上能够量才而用,并以相互信任架起了与人才沟通的较佳桥梁,因此曹操手下人才的能力得到了较大的发挥。所以曹操往往在失败的边缘能够与众将领齐心协力,共渡难关,尤其是在一个尔虞我诈的乱世,这更显出了曹操的诚意与宽容。可是宽容只是表现了曹操的人情,有人情味的军队就能够战无不胜,攻无不克吗?曹操又是依靠什么样的用人之道来树立自己的权威的呢?
曹操用人的第三个特点是:令行禁止,赏罚分明。曹操治军是很严的,多次下达和颁布各种命令,要求严明军纪。因为曹操很清楚,一支没有纪律的队伍是不能战胜敌人的。而且曹操还能够做到以身作则。有一个有名的故事,可能观众朋友们都很熟悉,就是有一次在行军的时候曹操下达了一个命令,不得践踏农田,他要保护农民,谁的马如果踩了麦田那是杀头的罪,所以曹操的那些骑兵部下马步行,一只手牵着马,另外一只手用武器,用戈啊什么东西把麦子护住,小心翼翼地走。曹操自己没有下马,结果马惊了,一家伙跳到麦田里面,曹操的马践踏了麦田。

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