铝道网】在当今中国,无论是像鞋企那样的传统企业,还是电子商务这样的新兴行业,人才成长一直是长久以来不得不面对的难题。
靠前,技术人员向管理人员转变需求迫切。初入职场的企业员工,大多从事技术岗位工作。经过一段时间的锻炼积累之后,必然有一部分要进入管理岗位,从事技术监督、人员培养及团队建设工作。然而技术人员的技术性逻辑思维与人员管理的发散性思维非常不同,许多技术人员在岗位转型过程中付出了艰辛的努力,效果却并不理想。
具体表现为:无法胜任新岗位,技术人员(包括销售人员,业务代表这一类骨干人员)被突击提拔,但对管理岗位所需的必要技能,并没有提前了解并加以练习,因而难以处理管理岗位上突发的、模糊的、不确定因素引发的各类问题;在技术人员遇到带有一定技术型问题时,惯性思维导致管理者偏离管理方向,亲力亲为处理自己熟悉的技术问题,导致下属缺少锻炼和提升自身能力的机会,同时新管理者也错过了支持他人提升、锻炼自己团队的绝佳机会;新任管理者习惯性地认为,勤劳苦干是新人必须要经历的,即使自己的管理能力稍弱,但只要事事抢在前面,没有功劳也有苦劳。第二,经理人员缺乏变通能力。在工业经济时代,机器化及标准化使得管理经验的积累是缓慢和经验化的。但新一代的管理者亟须能够更加灵活处理快速多变新情况的管理技术。如何迅速建立起新任管理者自己的管理架构,建立起属于管理者自身的管理工具箱,成为当务之急。
第三,资深经理不能及时更新知识体系和思维模式。经验总会过时,不能及时更新技能及知识结构的管理者,将会被淘汰。此外,如果企业内部成长机制存在问题,还会出现阻挡新人成长、减缓企业发展等更为严重的企业问题。如何把资深经理的经验,沉淀下来成为企业的财富?如何不断地优化所有经营管理者的管理经验,提升为企业不断发展的价值链体系,进而发展成为企业持续进步的企业文化?如何提升资深经理为公司的核心力量,使他们成为广大经理们的坚强后盾?资深经理越来越成为企业二次创业成功与否的关键所在,处理不好还会威胁到企业的持续发展。
ibm曾被描述为即将倒地的“蓝色巨人”,当时郭士纳临危受命担任“蓝色巨人”的ceo。在一次高层会议上,郭士纳指出:多年来,ibm在大型商务算机领域一直占据着世界靠前的位置,公司内的各级高管也沉浸在技术领先的满足感中,但是各位高管们并不太了解客户,客户需要的是更好的服务,而不是各位工程师自娱自乐的技术领先。从此拉开了ibm转向服务型企业的大幕,较终成就了ibm重要的服务,也挽救了这个“蓝色巨人”。
管理教练:用管理技术代替管理艺术**
管理教练的理念和实践源自欧美企业的企业实践,2005年前后,在中国大陆也开始了广泛的企业教练实践活动。管理教练技术就是把工作的核心直接指向企业较终的业绩利润和效益的技术。导入关键价值链技术,把企业中层经理的纷扰复杂的工作浓缩为精准目标、理清现状、关键价值链塑造、行动目标、行动计划、有效行动和行动后跟进七个清晰的步骤,从而带动企业重新梳理属于自己的智慧价值链。
针对以上问题,管理教练探索了三个应对方案,供广大的管理者应用实践:
靠前,加强对公司储备干部的培养。通过管理角色转变训练,使储备干部明确管理者的角色定位,与他人沟通及有效的激励他人工作,都是管理者必不可少的基本岗位能力;目标管理成为管理者首要的工作能力,清晰了解公司战略目标,指导下属清晰个人目标成为管理者的日常工作;指导下属识别现状,进而探索解决问题的多种途径,从而培养下属解决现实问题的工作能力,是新任管理者的日常功课。管理教练技术为广大储备干部提供了清晰的管理者能力模型,使其在走上管理岗位之前就开始掌握一个管理干部具备的多项技能。
第二,新任管理者亟须建立起属于自己的工作能力架构。这样的能力架构一定是基于个性化的管理岗位。即不同管理岗位的能力系统差异性很大,尤其是下属的知识结构能力水平高于管理者本身时,管理者是否能够给予下属清晰的工作支持,是否能够协助下属发现问题,清晰目标,探索新型任务的关键工作点,进而形成工作计划,有效地开展工作,新任经理必须经过若干次的实战训练,才可获得这样的能力。管理教练的架构系统,可以很好的起到启发支持的作用,一个架构练习熟练了,其他的技术架构练习就会更加得心应手。
第三,资深经理要不断地积累优化自己的管理经验,放手新任经理们工作。同时资深经理也要探索如何更好地支持经理人成长,以及如何在企业内部更好地复制管理干部有效成长。因此,利用管理教练的核心技术——关键价值链技术,有效的串并联各个业务功能板块,形成企业内部的价值链体系,减少跨部门沟通成本,将会发展出资深经理们新的管理技能,为自己的职业生涯进一步提升做好准备。
因此,在企业内部逐步建立起经理人的成长体系,用管理技术代替管理艺术,分解管理过程中的诸多环节,不断优化管理能力,管理教练技术为各个阶层的管理者提供了可供应用和实践的管理工具。

铝道网】作为一名女性,莉萨·拉普阿诺似乎不像是一个投资明星的候选人。不像乔治·索罗斯,拉普阿诺的操作平实无险,不会冲击到整个政府;不像彼得·林奇,拉普阿诺没有在大金融机构工作过;不像沃伦·巴菲特,拉普阿诺天生不善于表现自己。尽管缺少同行们那样的知名度,她依然是一名杰出的投资者,在她离开莱格-梅森共同基金时,该基金的纪录无可争辩在基金业是较佳的。
莉萨·拉普阿诺对投资有自己独特的理解。
在2006年的一段采访中,她曾指出,“完美的投资回报有三个层次。靠前层,我称之为基于静态内在价值的短期回报。第二层是当企业的业务运营、战略目标和管理质量达到了你所预期的水平时,投资者将借助于企业发展为自身投资获取丰厚的回报,我认为这是真正的价值创造过程。第三层,如果你真的很幸运,你会遇到极度兴奋的市场,市场将越来越长的未来收益折现到现在的股票价格上,股票价格会高高在上。在这种环境中,投资者通常能获得丰厚的收益。我总是试图找到至少具有两个层面收益的机会,同样在构筑自身的投资组合时,无论是选择的股票满足一个层面还是两个层面的机会,我都要将自己整个的投资组合构筑成至少具有两个层面的机会。”
另外她还说:“我已经学会了,必须在自己的投资组合中配置具有不同风险回报的资产。你必须要有那些你认为可以上涨25%,并且不太可能下跌的股票。还要有可以上涨50%,但是也可能下跌30%的股票,以及那些可能上涨10倍,但也可能下跌超过75%的股票。
“我尝试将这些股票都纳入自己的组合管理中,并将它们适当搭配。你不能将自己的投资组合全都配置为那些可能上涨20%,并且下跌空间不大的股票。因为这里面,如果你有两个选择是错误的,它们的价格下跌了50%,你的投资业绩将大受影响,因为你的组合中没有别的股票可以上涨足够多以弥补它们的亏损。我们的投资组合管理尽量努力合理地规避损失,但这并不意味着投资组合中只有一种保守类型。”
她于2006年11月开始设立自己的对冲基金——第五巷资本管理(Lane Five Capital
Management)。
较近她接受了采访,谈了自己的投资方法,下面是部分内容的摘要。
问:请您谈谈自己的投资方法,以及它在过去几年的变化?
拉普阿诺:我的理念一直是不变的,但在投资过程和投资战术中,我会适应性地做改变。
我的投资中某些方面的做法,在过去很多年里一直没有改变,这也就是我一直坚持的投资理念:认真细致地寻找被低估的公司,对其进行极其严格的调查和分析,了解它们的长期商业价值,并创建一个投资组合,适当地平衡风险和收益,争取长期超越标准指数。
这个过程的核心是了解公司业务的本质,以评估其在生命周期内产生自由现金流的能力。这会用到一个很好的经典证券分析方法,该方法主要是了解公司业务的关键变量,比如利润率的进展如何,产品价格趋势如何,需要多少资金以促使公司成长等等。
在理解了公司过去和现在业务的基础上,我就可以展望公司的未来。专注于预期公司未来三到五年的前景,因为更短期的公司预期已经反映在股价中了。在你以三到五年的时间跨度来看待公司的时候,你会关注与之前不同的问题,会更多地关心公司的经营策略、产品定价、竞争地位、资本决策、盈利增长点、商业模式等,而不是过分关注本季度的盈利状况。
以长期的视野,你会专注于公司产品长期的需求驱动,该公司的客户关系、文化和管理能力。我们花了很多时间分析过去,就是为了得到这些关于未来的提示,我们也花很多时间与公司、其竞争对手和客户讨论公司的长远发展。
随着时间的推移,这给我们带来了一些竞争优势。由于我们与管理层长期讨论公司未来的发展,表明我们是真正关心公司相关业务的,因此管理层与我们之间相互信任。
一旦拥有一定的信息储备,我就会对公司做10年期限的种种预测,并且专注于较有可能发生的情形。在预测中,我们一般会用现金流贴现模型、市盈率模型、企业价值倍数(EV/EBITDA)等基础的方法。我会思考公司业务的经济前景,并根据我的经验和其他企业的估值状况,找到关键要素确定该公司业务的价值。
当然我也会考虑其他的后果,即使它们的可能性非常小,在各种形态下评估企业价值,然后我会得到一个“概率加权值”,这个是我所判断企业的预期价值,并反映出未来投资的收益。这也是我们在量损失的时候应用的框架,这些在确定资产配置时非常重要。
通过以概率为基础来进行投资的框架,是我在2000年创立的。但是2008年后,我发现,看穿短期挫折并专注于长期,有时会让我失去对商业恶化现实的准确判断,所以我现在的股票分析框架中加重了对短期因素的关注。另外我也花更多的时间关注行为经济学,从而能够明白股票为什么会被错误定价,而不是单单从财务分析出股票被错误定价的结果。
问:在一只股票被您选入投资组合的时候,您是如何找到投资线索的,您的选股过程是怎样的?
拉普阿诺:我的选股过程中常常不拘一格。我没有其他人具有所谓的选股策略的统一方式,他们用其严谨的筛选过程得到的是可能包含近两百只股票的投资组合。实际上,我认为漏斗式的选股是愚蠢的,人们使用统一的漏斗找到可获利的股票可能是不实际的。我的选股方式则是多管齐下,但其中也有一些共同的系统化的元素。
我寻找那些创造了新的低点,或者在很短的时间里有着显著下跌的股票,当然在这之前,我会一直监视市场上落后大盘的行业或者群体;我会在可能被认同的非常广泛的主题和驱动因素中去寻找;我也会观察内部人的购买行为,特别是在公司陷入困境的时候;我会特别在意那些复杂、不透明或“太辛苦”的公司,其他投资者此时可能选择抛售,因为他们不堪忍受太多等待。我只是一直保持我的头脑清醒,时刻迎接新的观点。
某只股票被错误定价必定是有原因的。在新的市场低点,股价经历大的波动,或者公司本身属于表现不佳的行业的情况时,人们比较容易查明公司股价低迷的原因。因为投资者对该股票厌烦了,他们已经对其失去了信心,并且由于卖出惯性,股价会跌到低于其内在价值的位置。属于“太辛苦”一类的股票,有可能是因为缺少天然买家,并且公司实现变革需要很长的时间,投资者甚至觉察不到公司有任何变化的迹象。
我则会观察这些股票,并且会列出可以投资的股票的清单,通过一个非常简单的检验以确定每只股票是否值得我付出时间和精力。
我的组合中没有太多的股票,某只股票能够进入组合的检验方法也很简单,如果它比我已经拥有的股票,或者能提高投资组合整体的风险收益状况,我就会让该股票进入我的投资组合。
问:您在投资中犯过哪些错误?从中学到了什么?
拉普阿诺:我曾犯过很多错误,错误是投资中不可分割的一部分。如果你不犯错误,那是因为你不够努力!其中有一些失误是投资过程中不可避免的,你可以尝试减少它们,但它们将永远不会消失。
比如,像我这样的价值投资者通常都有点过早地买入和卖出。这只是投资过程的一部分——我们寻找不被发现的价值,因此会在催化因素明晰之前买入,但可能会面临股价继续下跌的风险。
在这种情况下,我会尽量努力减轻过早购买带来的影响,初始买入时承认它们仍可能被市场卖出的可能,认真思考短期的消息因素会如何被市场认知,控制好自身的头寸,如果股票价格继续下跌,我也可以放心地买入。
在卖出层面,很早之前我们就了解到,持有一家了不起的企业多一点的时间会比我们原来的收益更好。话虽这么说,市场上有没有那么多的真正了不起的企业呢?所以从概率的角度看,当公司股票的价格达到价值时,你就应该考虑出售其中一部分了。
莉萨·拉普阿诺(Lisa
Rapuano)曾是莱格一梅森共同基金团队的一员,曾与比尔·米勒共同工作10年以上。莱格一梅森共同基金旗下的莱格—梅森价值信托基金(Legg
Mason Value
Trust)有着连续超越标准普尔指数15年的辉煌纪录。她于2006年开始创立自己的投资基金公司第五巷资本管理(Lane
Five Capital Management),至今投资成果卓著。

铝道网】何以两家公司的外在环境相同,创立者的出身也类似,却在几年后有着全然不同的运作方式?何以有时企业抗拒改变的能力如此之大?归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己,科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。
因此在企业持续的发展过程中,企业家需要持续的提升自己,我把这个提升的过程定性为企业家的修炼,并界定为以下几个方面:
创造文化
企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有,需经过长时间的积累,需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候,至少有两点十分关键:企业家者必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想;一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
因此,在瞬息万变的世界里,企业家不仅必须要有远景,当外在环境转变时,还必须能够将之安置并做进一步的发展,完成这样的要求,做出科学的安排,企业家必须具备:
改变文化假定的能力 有意愿及能力包容别人 学习新文化的能力
企业家能否超越原有的习惯,放弃旧的标准,制定全新的文化假定,吸纳不同的意见,包容不同的观点,学习新的思想是极其重要的一项修炼。但是大部分企业家,尤其是已经被证明成功的企业家是很难做到这一点的。
强调挑战精神
经济学家约瑟夫-舒彼得这样写道:“价格的竞争并不重要,重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量,而是公司的基础和生命力。”那么什么是公司的基础和生命力呢?回答是“挑战精神”。挑战精神一方面要求企业不断的接受变化,另一方面需要企业能够超越常规,超越自己的极限,到企业自己从未去到的高度。挑战精神的精髓是“挑战权力”,如果能够在企业内部形成不畏权势,不惟上的习惯,企业就真的拥有了生命力。
奖励外部取向
企业家奖励外部取向,才能够形成有活力的企业,这种企业的特色就是:未来导向、顾客导向。
正如诺斯特龙公司的公司结构所描述的那样:
可以看出,当企业家奖励外部取向时,员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题,同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念,企业家需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准,这样的基准可以培养企业关注未来,关心顾客的良好习惯,从而使得管理者和员工不必要以企业家的基准来做事,避免内部的不良行为,同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。千万不要像杰克?韦尔奇说得那样,大家都是脸向董事长,屁股向着顾客。
欢迎新理念
正如河野丰弘所说:“新理念、新构想常常是少数人的意见,大多数人是反对的意见,因此,允许不苟同的人、特异独行的人、强调让有能力的人崭露头角,这种态度实属必要。”不为组织的压力限制,组织充满朝气,经常创造新的理念,可以自由的讨论,是企业家培养有活力的企业的必须修炼。
毫无疑问,萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家人。他的成功不在于他个人的魅力,而在于他倡导的接受新观念,创造了沃尔-马特这个较成功的零售公司。例如,沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度,来推动革新和进步;他把权力下放到部门经理的手中,使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门;他建立了奖励制度,对那些提出创新建议的员工给予奖励;他还组织创新竞赛,鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作,沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人,使得在他去世后,公司仍得以长盛不衰。
宽容失败
失败的经验是企业无法避免的,小型的失败可以使公司更加具有韧性,正如挫折的经验可以使个人更具坚强一样的道理。
宽容失败是衡量企业家者能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的,那么,只有不畏失败,鼓励员工挑战的精神,才会取得成功。相反地,在官僚化的组织中,由于采取追究失败责任的态度,反而造成畏事主义,组织因此逐渐僵化。
“失败是我们较重要的产品”强生公司前总裁小R.W.约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德?卡尔顿则说:“我们公司的确碰巧”撞”上了一些新产品。但永远不要忘记:只要你想前进,那么你就只能去”撞”。”
缩短上下距离
借助缩短上下距离,形成员工和企业家两者的良性沟通,这样成员对上司比较敢提出相反的意见,创意产生的机会也会比较多,而上下沟通的扩大,更可以增进上下之间的信赖关系。
正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样:“企业家并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。鼓舞群体为实现组织目标而努力。一个乐队的指挥即是一个恰当的例子,他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏出和谐之音,正确的节拍。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质,从而乐队会由不同的表现。”
人们都熟悉英国的红箭特技飞行队,并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知,寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心,而不是挂名的责任人和上层,因为这样一来,群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上,而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下,特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面,群体内成员要信任别人首先要信任和了解自己,换句话说,要有自知之明。另一方面,群体成员之间开诚布公,这是建立在提高成员相互的自尊心并能主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误,包括领导人的错误,这正是我期望的企业家的领导风格。
行政指导
行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度取得一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中,通用电器公司的杰克-韦尔奇曾指出一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。我也在多种场合明确,管理者较为关键的是让下属明白什么才是较重要的。如果企业家不能够清晰的传达自己的指令,不能够让下属明确公司的标准和价值取向,那么必然没有人能够做出好的绩效,其实绩效的获得较重要的因素是企业家自身的行政指导能力。
企业的每一个成员都可能为企业做出贡献或对它进行塑造,然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的较高领导者――企业家决定的,我再次重申这一观点,所以企业家的修炼尤为重要。

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