铝道网】企业做的越来越大,里面的员工、企业家就幸福了么?不然,事实上,在竞争的过程中,产值、利润率、增长速度、规模等都像是扼在脖颈上的绳子,让人喘不过气来。这方面,国内的鞋行业企业尤其严重,用工荒的发生多少也有这方面的问题。
有一个企业家带上他的儿子从南京徒步到淮安,走了200多公里。他说,虽然徒步到中途时,感觉身体到了一定的极限,很是辛苦,但是等到走完了程,猛然间发现,自己的内心很平静,充满了力量。他认为,这次徒步是一次很美好的体验,给了自己很多感悟,比如说做人也好,做企业也好,都不要被自己所谓的目的性所压迫。
其实现在的企业家、老板们日子过得并不舒坦。定制度,带队伍,关心上游采购,还要关心下游销售。人在高强度的工作状态下,操了太多该操和不该操的心,日子久了,就迷茫了,就倦怠了,会忍不住想:人活着是为了什么?企业生存下去,做大做强是为了什么?
关于企业职能的经典理论对企业都做出过定义,极端点说企业的目的就是为了盈利,虽然后来因为这样一种认识其负面的外部效应太大,又引入了企业社会责任概念,认为企业不仅应该是盈利的,而且还要对社会产生一种正面的效应。但是,这并没有成为对企业的探究。难道企业盈利能力很强、社会责任履行得特别好,就一定是一个成功的企业吗?如果身处企业的人,从老板到员工都没有感觉到幸福,怎么办?企业是否还有其他的目标?
事实上,类似的困惑已经成为一个普遍的现象。企业在弱小的时候,凭着一股信念,在残酷的竞争中一路拼搏过来,大家的眼里只有一个盈利的目标,企业运转好像还蛮正常,可等到企业慢慢做大,好像日子就在重复又重复的琐碎的运营管理中失去了方向感。哪怕工资越来越高,福利越来越好,那些当年一起奋战过的员工依旧是如风般飘散,留下的也并不开心得意。
队伍不好带了,为什么?员工和企业之间的关系难道仅仅是简单而又直白的利益关系、金钱驱动关系吗?也许,企业在不考虑长远发展,仅仅为了赚钱时,可以用利诱的方式,催促着员工向前。但是金钱并不能带来完整的幸福感,为什么企业不能变成帮助员工实现人生目标的载体,其不仅仅有着利润这样的竞争性目标,还有着尊重、良好的人际关系,以及满足感和快乐?

铝道网】每个管理者都要做到“管好自己,管好公司人脉,管好团队”。
管理学上有一个著名的“彼得原理”:在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合:大多数管理者在经过一定的职业发展之后,就停滞不前了,既没有尽其能,也没有尽其责。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满,或者公司政治导致的“玻璃天花板”。真是这样么?
哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现:大多数组织中,总是只有几个特别的,还有一些比较能干的,大多数表现平平,少数水平不怎么样的,以及几个糟糕透顶的。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树,但只有少数人功成名就,大多数人都半途而废,不能充分发挥才能。除了外在原因之外,较重要的是,这些人没有在自身上花功夫。
首先,经理人往往低估了持续成长和进步所需的时间和努力。成为一个卓越的管理者,必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程,其时间之久超出大多数人的想象。卓越经理人必须要学会自我开发,从自身的亲身体验中学习,而不只是参加一些培训。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路,这样才能不断精进,而不是过早地停止前进,放弃梦想。
究其本质,管理就是要对一群人的绩效负责。体现在行动上,则是要发挥管理者的影响力,让每个人都创造佳绩,实现组织目标。为了影响他人,不仅要改变对方的行为,还要能改变他们行为背后的驱动力。琳达.希尔给出的建议是:每个管理者都要做到“管好自己,管好公司人脉,管好团队”。这“三要务”囊括了管理者在进步路上所需掌握的关键能力。
作为管理者,首先是要管理好自己。你的为人,你的想法和感受,你用什么信念和价值观指引自己的行动,特别是你如何与人交往,都会影响到他人。要想获得正面影响,你就必须培育他人对你的信任。这种信任由两部分组成:一是对你能力的信赖(你知道要做什么以及如何去做),二是对你品行的信赖(你的动机纯正,而且希望自己的下属业绩优异)。
管理者也要管好公司人脉。任何组织都逃不开“公司政治”,因为有分工就有差异,有依存就有合作,资源稀缺就会有竞争。管理者必须学会面对这个现实,而不是选择逃避。为此,管理者必须秉持诚心和善意,积极在组织中创造各种有益于成功的条件,建立广泛的人际关系,并悉心加以维护,这样就能影响那些不归自己管理的人,以获得他们的支持。
较关键的,管理者要学会管理团队。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的,因此管理团队也不仅仅是管理人。真正的团队各成员会相互协同,彼此负责,大家有共同的使命,也有为实现这一使命而制订的具体目标和划。有成效的管理者应该将所有下属作为整体来管理,通过团队去影响他们的个人行为,但在也要针对个人特点给予他们想要的关注。
这三种能力不是互不相干的,而是紧密结合,相互依存。比如说,要建立运转顺畅的团队,就必须给予团队成员所需的个别关注,就必须培养良好的人际关系。要建立稳固的人脉,就必须提出一个有感召力的团队使命,并辅以清晰的目标和计划。要管理好团队,还必须让所有人都信任你,而这又离不开个人管理。管理者必须定期自省,时时评估自己的表现。
实践是较好的学习方法。领导者想要做得更好,必须反复演练,包括尝试、学习、观察、互动、实验,才能进步。比如说,领导者要每天思考当天要做的事情,并树立特定的学习和工作目标,然后开始行动。行动之后,要检视自己的做法和结果,这是学习较有效果的关键环节。只有这样不断演练,时时评估自己的进展状况,才能成为一个卓越的管理者。

铝道网】2010年,京东商城董事局主席兼CEO刘强东做了一个决定:从这一年起,公司斥资6000万元,陆续将中高管送到学校里读EMBA课程。
一年后的今天,刘强东表示自己仍不知道这个决定对公司的未来是对还是错。
改变迫不及待
“至少在商学院读EMBA的两年里,我自己学到了很多的东西。”刘强东说。在他看来,京东商城的管理层多出身于基层,长于流程和细节把控,但对公司的管理和更宏观层面的判断和掌握有很多欠缺。
“在这方面,他们一直只能靠个人的聪明领悟和摸索。”刘强东认为,随着京东商城的规模越来越大,这对公司来说会成为越来越危险的问题。因此,改变已迫不及待。
此前,刘强东自己就读的是中欧商学院EMBA班,该班的学费目前已涨到近50万元。总6000万元的成本,并不是刘强东担心的问题。他所担心的是这一批放出去学习的人或许会受到更多的诱惑,因为EMBA班里能够接触到更多的企业家,丰富的同学关系本身就是很多人就读的原因。为此,刘强东甚至做好30%管理层可能回不来的准备。
实际上,在员工培训成为京东商城人力资源工作重要内容的同时,这家公司也正在成长为令市场尊敬的卓越雇主之一。对员工进行充分的培训,提供广阔的成长空间,毫无疑问是其中的关键因素。
高效的章法和策略
刘强东深知,企业的成功与失败大都是因为人。“我想不到第二个因素。”他说。
这正是京东商城目前面临的较大挑战。只要团队得力,刘强东甚至认为企业能解决所有的难题。在解决人的问题上,它的章法和策略至少可以用高效来评价。
所谓章法和策略,无外乎人所共知的三大环节:招人,培训,留人。
但企业与企业的不同之处,恰恰在于舍得用多大的本钱来做这些事。
招人,是京东商城现阶段面临的较大考验。公司的高速扩张,需要大量普通员工,主管人力资源的副总裁关有民今年接下的任务是:招收5000名新员工。明年,任务量翻倍还打不住,要再招进1.2万名。
除了与其他公司相同的招聘渠道,京东商城欢迎自己的员工推荐亲戚、朋友、老乡到公司来工作。“我们认为,员工如果对公司认可的话,他们的口碑传播比任何宣传都管用。”关有民说。而他的底气是,京东有足够的留人能力。
除普通员工之外,未来巨大的管理人员缺口也是京东商城必须解决的问题。在这方面,5年前刘强东一手打造的管培生项目已经在发挥作用。
很难找到像京东这样看重应届高校毕业生的公司——年薪10万,有股权,前半年无任何工作任务。那么,到公司后做什么呢?就一件事:先接受培训。培训资源方面有外聘的讲师,还包括刘强东自己。
培训结束后,管培生们开始在京东商城每个部门不断轮岗。轮岗结束后,他们可以忽略掉自己原来的专业,自由选择喜欢的岗位,半年后再进行第二次选择,工作满两年还可以进行第三次选择。
刘强东不仅亲自上培训课,还带这些管培生在实际工作中摸爬滚打。“甚至坐在饭桌前该怎么做,怎么敬人家酒,这些基本的我都会跟他们讲。”
目前,以往培养的管培生已经成为京东商城重要的管理力量。的人才仅大学毕业4年就已经成为京东商城华中大区总经理。手机、小家电等4个年销售额超过20亿元的业务的总监也出身于管培生。2010年,当年招进的管培生已经达到101人,他们是从6000多应聘者当中层层选拔出来的。
5年无一人离开
除了管培生培训和高管EBMA培训,在京东商城内部,还有“站长培训计划”和“管理干部培训班”等项目。对于有升职潜力的员工,京东商城会把他们集中起来,进行三个月脱产培训。“培训团队不是一朝一夕的事情,团队存在一天,你就要培训一天。”刘强东说。
招人进门,择人培训,更关键的是要让这些公司已经付出心血的员工能够留得下来。京东商城在这方面愿意拿出超过行业平均水平的待遇。向员工赠送股权,是其一大特色。而赠送股权特点之一,是股权直接赠送,不需要员工花钱以行权价认购;特点之二是覆盖面广,20%-30%的核心员工都可以获得赠股;特点之三是这些股份权力充足,不但有分红权,还拥有投票权。“任何互联网企业都做不到这些。”刘强东说。
如今,较让刘强东和京东商城骄傲的一件事是,公司员工流失率很低,倾注了心血的管培生们,五年来无一人离开。

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