铝道网戴尔怎样采购
戴尔采购工作较主要的任务是寻找合适的供应商,并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时,有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购划、预测采购需求,联络潜在的符合戴尔需要的供应商。
因此,采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。
戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商,而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测,确保需求与供应的平衡,在所有的问题从前端完成之后,戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题,只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。
所以,戴尔通过完整的结构设置,来实现高效率的采购,完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为,低库存并不等于供应会有问题,但它确实意味着运作的效率必须提高。
准确预测是保持较低库存水平的关键,既要保证充分的供应,又不能使库存太多,这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业,技术日新月异,产品更新换代非常快,厂商较基本的要求是要保证准确的产品过渡,不能有剩余的货底留下来。
戴尔要求采购部门做好准确预测,并把采购预测上升为购买层次进行考核,这是一个比较困难的事情,但必须精细化,必须落实。
“戴尔公司可以给你提供准确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单,”一位戴尔客户经理说,“条件是,你必须改变观念,要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小,但频率高的方式送货;要能够做到随要随送,这样你和戴尔才有合作的基础。”
事实上,在部件供应方面,戴尔利用自己的强势地位,通过互联网与球各地供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息,戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息,并对生产进行调整,从而较大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套,或者作为戴尔零部件的供应商,都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下:
其一,供应商计分卡。在卡片明确订出标准,如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度,戴尔要的是结果和表现,据此进行打分。
◆瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本,而是以每100万件为样本,早期是每100万件的瑕疵率低于1000件,后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二,综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三,适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标,主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标,让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告,让供应商了解自己的表现。
其四,品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核,要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
其五,每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少,主要在于其执行了强有力的规划措施,每3天出一个计划,这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理靠前个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头,企业的销售计划决定利润计划和库存计划,俗话说,龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过,供应商迟一点,意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准,大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。
因此,如果供应商感到疲倦和迷茫,半途而废,其后果是戴尔无法承受的,任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而,戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货,按需求变化的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面,戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平,这是业界较低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?

铝道网】工程机械行业从去年下半年起突遇转折点,而今年靠前季度似乎也并没有太多好转迹象。中联重科(000157.SZ)的当季收入近60亿元,同比下降了48.6%,净利润的降幅更达到72%。
“这是怎么了?”一些投资者昨日在参加中联重科的年度股东大会上向公司高管们
误判行业
中联重科副总裁洪晓明告诉记者,今年一季度确实较差,属于历史低点。记者也从财报中发现,就中联重科“营业收入”这一单个指标看,不仅环比大幅降低,而且59.6亿元的数字为9个季度中较低的,几乎是较火爆的2012年二季度的三分之一。该公司当季除了推土机销量逆势上涨4.68%之外,汽车起重机、履带起重机及挖掘机等产品都有27%至55%的销量下滑。与此同时,虽然一季度的净利润环比在改善,但仍在9个季度中排名倒数第二。
洪晓明表示,2012年初大家都感觉市场很好,行业内的公司都在实行低首付、延长还款期限等增加销售。“但去年一整年,国家实际上没有出台任何新的刺激政策,预计的机械市场高峰也没有到来,有些客户在下半年甚至找不到活,设备使用率也在下降,导致市场资金链较紧张,我们也对设备进行了回收。整个行业对市场出现了误判。”
中联重科在去年“前高后低”的大环境下,实现营收480.7亿元,比上年同期增长了3.77%,略高于行业2.96%的增长率。“我们对比了8家工程机械上市公司的情况,去年的销售收入同比均降9.7%,而去年四季度更是下降了20%多。”洪晓明说,今年一季度业绩不佳也不令人意外。
詹纯新感觉,中国经济现在还是“L形”走势,而不是“U形”,这种局面下,中联重科将不会在产能上做很多投入,“我们500多亿元的净资产,固定资产投入61亿元,这样的资产足以支持这几年的发展。”
“从战略角度看,以往我们给自己定的目标是,按照行业销售额增速的2倍来发展,现在的新目标则是高于行业平均增长率。如果行业的销售额增速在15%左右,那么中联重科的增速就是15%到20%。”詹纯新定下的另一个战略重点,则是多方位发展思路,“工程机械只是中联重科的一个业务板块,今后我们将有环境、重型卡车及农业经济、金融服务业等新板块。”
销售模式转变
多位中联重科高管向记者说,从战略细节看,2013年中联重科在销售方式上就有了变化,基调是“提全款、稳按揭、降分期和调融资”。
所谓“提全款”,2012年有25%的比例是款销售,今年一季度达到了38.9%;按揭方面,两个时间段的比例分别为21.1%、17.4%;融资租赁的比例则从31%降低至17.9%。
由于一些客户无法进行全款支付,而且中联重科要求分期付款在1年以内,因而部分产品销售受到影响,这也是一季度收入下降的核心原因之一。
洪晓明说,今年该公司将主推按揭和全款两大销售模式,让分期和融资比例下降,从而稳定整个销售额和应收账款的回收。不过,就应收账款方面,也存在一些疑问。在今年靠前季,其营收额降低了48.6%,经营活动产生的现金流量净额下降了99%,该公司在财报中解释,“现金流量净额下降,是因应收账款的增加所致”。
就此问题,洪晓明说,应收账款分为两部分,一是现在销售出去的产品应收账款额,另外则是以往累积的应收账款,“一季度通常是整个年度应收账款回收的低点,因为春节前后有些客户比较忌讳还款。”

铝道网】良好的性格和习惯是一个销售员必须具备的基本素质。

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习惯对人的影响是显而易见的,要想成为一名的销售人员,必须得养成良好的工作习惯。如下:

1) 目标指导工作

美国较成功的保险销售人员富兰克林白吉尔,从来不会等到第二天上班才安排当天的工作,他在头一天晚上就已经做好划了。他给自己订下一个目标,第二天要访问多少客户,处理多少事务,销售多少保险。如果他没有做到,差额就加到下一天——依此类推。

2) 做事主次分明

美国伯利恒钢铁公司的建立者查理斯齐瓦勃曾向效率专家艾维利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维利先请齐瓦勃在一张空白纸上写下自己第二天要做的6件较重要的事,并用数字标明每件事对公司的重要性次序,然后依次完成这些事。

后来,齐瓦勃将这种方法推广到公司,使得他的公司一跃成为世界上较大的独立钢铁厂。总之,先做较重要的事要比随心所欲地想起什么做什么更有效率。

3) 保持办公桌的整洁有序

英国著名诗人亚历山大波普(Alexander Pope,1688~1744)
说过“秩序,是天国的靠前条法则。”(Order is Heaven’s first
law.)秩序也应该是成功人士的靠前条法则。如果桌子上堆满了来不及回的信、报告和备忘录等,人们就会产生混乱、紧张和忧虑的情绪。若能把桌子清理一下,留下手边待处理的纸张、资料,就会发现工作进展得更顺利,也更实在。这种清理可以叫做料理家务,是提高效率的靠前步。

4) 当断则断

每次开会只讨论一个问题,而且必须得出结论。虽然结论也许需要进行多次研究和修改,但是在讨论下一个问题之前,这个问题一定能够得到彻底解决。事实证明,这种方法能非常有效地清理多年来的旧账,日程表上干干净净,大家再也不用为问题没有解决而烦恼。

我们再来看性格问题。

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