铝道网】在李亚看来,一个高管的素质,需要具备对战略的洞察能力、坚韧的性格、管理复杂性的成熟程度,而这种成熟的重要方面即以价值观为主导的管理思想,真诚领导力、以人为本。他推崇的是:以内圣之功,收外王之效。
李某某案正待判决之际,凤凰网对当事人之母梦鸽做了个75分钟的视频采访,这是梦鸽就此接受视频采访,内容被央视、搜狐、新浪等广泛引用。在凤凰新媒体公司(凤凰网、手机凤凰网、凤凰视频)董事、COO李亚看来,这是凤凰新媒体作为中国领先门户网站的一个体现。从2006年凤凰卫视的亏损官网,到如今独立上市、首页访问量居中国网站榜眼、市值近十亿美元,李亚对《董事会》记者直言,从一个母体裂变出一家互联网上市公司,在中国的传统公司中往往很难实现,凤凰网得以完成涅,关键是市场化运作,而其中以人为本的人才逻辑是重中之重。
人才竞争关键在激励
“来到凤凰,也是我的第二次创业。”李亚之前曾成功创业过。1991年中国科技大学自动控制专业后,他于次年获美国坦普大学算机科学硕士,1995年创办了一家网络公司,5年后高溢价卖出。
2006年李亚入职凤凰网任COO兼CFO,与创业团队的另一核心成员CEO刘爽一起,经过两年努力,期权计划获得较终批准,凤凰网2011年上市,为以凤凰卫视为主的所有股东带来巨大收益,创业团队也收获了丰厚的回报。此间,期权计划的获批经历了两年的反复沟通——需要凤凰卫视的董事会通过。当时凤凰卫视的董事会构成比较复杂,既有新闻集团这样的国外媒体,也有中国移动、中国银行这样的国企。而不同类型的企业,对于互联网行业中通行的期权激励的必要性、重要性的理解不一样,有人以为凤凰网只是简单地将凤凰卫视的内容放到网上。由是,凤凰网管理层提供了大量的比较性报告,经多轮董事会沟通、董事个别沟通,终告成功。
其背后的复杂性在于:凤凰网脱胎于凤凰卫视,一是新媒体公司,一为传统媒体公司,两者之间的机制特别是激励机制差异显著,需要“一企两制”。
“总体上,大家还是能够意识到互联网行业竞争的关键在人才,人才竞争的关键就在于中长期的激励。”李亚说,“凤凰卫视的市场化手段、长期激励,让凤凰网高管层得以有创业者的心态、物质保障,不是单纯的职业经理人心态。”据悉,上市前,凤凰网近17%的股权以期权形式发给了员工,市场化激励程度不小。
他认为,凤凰卫视用市场化的手段独立运营凤凰网,并且用市场化的手段包括期权激励来激励团队,留住人才,这是传统媒体包括很多传统企业在发展互联网业务时,可能会遇到的一个短板。“如果缺少必要的激励,一切的成功都会是短暂的。
11月14日,凤凰新媒体公布了2013年第三季度财报。财报显示,截至2013年9月30日,凤凰新媒体第三季度总营收为人民币3.787亿元,同比增长32.3%;净利润为人民币8000万元,同比增长593.5%。如今,凤凰网的浏览量在中国所有网站中列第八,在其他门户网站业绩增长趋于平缓时,凤凰网今年却经历两倍以上的涨幅,业绩可谓“惊艳”。李亚称:“今年公司推出了上市后的靠前次期权增发。相对纯粹市场化的互联网企业,公司的激励程度还是有差距。我们在继续和各方沟通。今年前三季度,公司利润增长2.5倍、股价成长了3倍,这也让董事会看到了激励的必要性。”

铝道网】每天,有很多的人在为找工作而东奔西走筋疲力尽。
每天,也有很多公司企业的HR在为招不到人而绞尽脑汁愁眉不展。
时常,好不容易盼来的部门或者公司新同事才熟悉却又转身离开了。
转眼,三月已过,四月来临。每到这时候,各大网站总是招聘信息琳琅满目,求职者也络绎不绝。在接触很多的求职者后,我发现他们之中其实很多都是难得的人才。虽然他们工作的时间都不长,较长的只有几个月,经验也不够足,但他们身上有着可贵的上进心、难得的雄心壮志和对未来的美好期待、,他们思想活跃、踏实、肯干、负责。欣喜之余,也略感一丝惋惜,欣喜的是能遇到这些朝气蓬勃渴望未来的职场新人,惋惜的是这些良才却得不到企业的重用。
朋友说:“这些人要经验没经验,有的只是空洞的理想和不务实际。哪天看到其他公司待遇好,肯定又跳槽了。”我笑而不语,因为我也从曾像他们一样。我能理解,他们多半不是能力不足,只是公司没有给他们一个留下的坚强理由。员工离职,乃职场常见之事。然而,这种现象背后的原因是什么。员工为什么离职?他们可曾真心愿意频繁进出公司?离职又找工作,中间的艰辛毋庸多言自然知晓。其实,换位思考他们渴求的不多,只是一份好的待遇、好的工作氛围与环境。谁都想一次就把工作找好,可又有多少企业真正为他们创造了这样的条件。一直以来,我以马云为偶像。我敬佩他独有的公司管理方式,更赞赏他设身处地为员工着想的亲民情怀。每一个进了阿里巴巴的人,都不会产生离职的念想,这是为何?因为马云做了绝大多数企业公司领导都不太愿意做的事——把钱花在员工身上,让员工无经济之忧。在阿里,员工们不用等着盼着公司的薪水和奖金,不用担心因为各种的原因被扣工资,努力付出获得的收获超乎想象。阿里,是一个家,那里充满了爱的关怀与情的真诚,领导和员工心心相惜,彼此坦诚珍惜;阿里,是一个团队,那里拥有无坚不摧的凝聚力,所有人的目标旨在为公司创造价值。在阿里,每年加薪和加年终奖时候总会有人坚持不要给自己加;在阿里公司经济再困难,高层领导宁可自己不加工资奖金也要为员工加……阿里的成功不是奇迹,不是神话,来自企业对员工的无比体谅,源于员工对企业无比的忠诚。
试问阿里的气度,阿里的慷慨,阿里的关怀,又几人能做到?如今的企业忙于为自己挣得利润,却舍不得多花丝毫的资金在员工身上。在招聘期间,仅仅因为求职者没有经验便把薪资设得低得可怜;对待员工上,总是竭尽力让员工领着微薄的工资干着更多的活;公司制度上,也总是因为迟到、请假等各种缘由可口员工工资;提薪幅度不仅次数极少,幅度亦是令人大失所望;到了年终之时,年终奖金更像是一种施舍,可有可无。企业追逐利益,无可厚非,而追逐至此,乃是悲哀。他们幻想着,反正这个工作你不干,自然有人干,公司不会因为你一个人的离开而运行不了。在他们眼中,以较小的代价,招到与岗位较匹配的员工,是较划算的交易。真正会算账的领导都明白,员工的离职对企业来说是一笔损失,既浪费了招聘成本又花费了时间精力,更是流失了人才。
身为公司领导,更应该具长远的开阔的眼光,更应懂得与资金相比,员工才是企业较大、较宝贵、较无可替代的财富。培养一个老员工是一件不容易的事情,哪个企业都不想自己企业培养出来的人才跑到其他公司去做骨干,任何一个企业都期望公司上下齐心协力,无比忠诚。一个成功的企业要学会用人,赏识人才,要想到这些人才给你创造出来的价值,不要轻易的让一个员工有离职的念头,这样的企业才能做到长久立于不败之地。

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其实现实生活和工作中,责任分散效应的弊端无处不在。

团队在执行某项任务的时候,如果一件任务由多人负责并且无主次责任之分的时候。这件任务基本上是很难完成。因为一件事谁都需要负责的时候,就是谁都可以不负责。

解决执行中的责任分散效应,张顾严为读者提供四个建议:

1、强化领导权威,拒绝执行中的Democracy。很多管理者在谈执行过程中,过于“尊重”下属建议,缺乏主见,不懂决断!所以在执行中,每个人都可能提出建议,而管理者则“兼听则暗”。因为执行前的讨论需要集思广益,而在执行中则严禁过多的“声音”。屁股决定脑袋,职位层次不一样,在执行过程中看到的层面与思考的面程度也不一样,如果过程中每个人都会给你建议,那你较终还是得不到想要的。正如工作中,不同岗位,不同层级,对待问题观察的角度不一样,因此执行前的集思广益与执行中的“专断”应该结合。正如Genovese案例中,如果所有群众中有一位有权威的领导明确发声,那可能大家对于现状就可以清楚明了,到底有没有人报警,则是一目了然。

2、设置责任主体。“人人有事事事有人”是张顾严在谈团队管理者执行中常强调的八字箴言。人人有事,是执行中的团队分工明确,只要是团队成员,必须在执行过程中每个人都有自己必须完成的任务,达成的结果,为团队执行结果服务。因为任何执行团队在整体行进中,如果有人无事可干,那他就会找事干,而且往往找事干的人,干的不是什么好事!“人闲是非多”,团队中的“**”多是闲来无事的“闲人”,所以在团队执行中,必须做到人人有事,各司其职。而“事事有人”则是强调,所有参与执行任务的员工,必须对自己所负责的事情负有“主体责任”,这样执行结束后,当进行总结的时候,可以做到,做好有奖励,做砸有惩罚,有奖有罚,也是执行总结后期较关键的一步,为再次执行做好激励基础。至于个体经常会问,当多人参与一件事情,谁才是责任主体?张顾严给的建议---谁承担较大后果,谁负主要责任!Genovese这件事情中,呼救没有特定对象,当面对所有人,也就是背对所有人,因为没有人会在乎一个没有针对性的声音。所以公安大学教授王大伟曾经在谈到遇到不法侵害的时候,一定不要对所有人呼救,而是找到一位你认为具备一定防护能力的人,针对性的求救,那获救机会就大很多。同样,在中国有句古话,法不责众。如果没有责任主体,那执行失败,责任无法落实到个人,那对于以后的执行,就会形成失败惯性。

3、明确任务结果与主要执行人。完成任务不等于达成结果。开车是任务,安全及时到达目的地才是结果。所在执行中,有效区分“任务”与“结果”很重要。另外执行中达成结果标准设定后,必须有效选择执行人。执行人有三个必须,即有意愿、有能力、有标准。意愿是执行基础,没有意愿,能力在强也是零。而能力是则是意愿为基础的执行保障。这两点有了,还必须有标准。什么叫有标准,执行达成的结果是有标准的,比如,我让下属给我一份工作报告。这份工作报告要明确三个标准,即谁来做?什么时间完成?报告需要涵盖的内容有哪些?所以有意愿有能力有标准是选择执行人的三项必有标准。主要执行人确定了,事情干好干坏,较起码有一个人会担心了。因为鲁迅先生说过一句话:不管是大事小,与我有关,我就额外关注。所以执行不管事大事小,都得有个主要责任人。

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