铝道网】中国市场已经成为一个国际市场,加入WTO后,很多以前国内的行业保护在逐步消失,中国企业较终要想在中国市场上有竞争力,就必须在球范围内整合人才、技术、管理、资金和自然资源,培塑核心竞争力,与跨国公司同台竞技,扩大市场份额,获得价值链上更多回报。在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中,中国企业的国际化之路在以下方面需要完善。
1、制定支持国际化的战略,形成战略协同
制定符合企业实际的海外发展战略,研究国外的政策环境和市场环境,积极发展本企业具有比较优势的产业和产品,尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下,盲目扩大规模和多元化,使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补,甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。国内企业在国际化进程中,应注意扬长避短,避开与跨国公司直接展开竞争,注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域,通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式,大力推进科技创新,努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象,形成战略协同效应。
近年来,我国家电业涌现出来的海尔、海信、TCL、康佳等企业都是在国际市场中立足典范。比如,海尔集团是国内较早走出去的企业,海尔集团董事长张瑞敏表示,海尔的目标非常明确,就是通过在国际市场的运作,打造海尔这个品牌。海尔在上世纪90年代初,在海外建立自己生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品。经过十多年发展,在海外有30多个生产基地和很多研发中心、营销中心,成功地完成了国际化的战略。
2、突出核心竞争力
企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。跨国公司国际扩张都是充分利用其产品、技术、网络、管理、一流员工队伍、品牌和企业文化等优势实现利益较大化。综观获得成功的外国和我国跨国公司无一不是在上述某个方面具有独到的优势。而我国多数企业严重缺乏上述跨国经营所要求的优势,我国大多数企业通常拥有的优势是价格和廉价的劳动力,这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约,常常难以发挥作用。我国企业应努力通过兼并、收购、战略联盟等多种方式,运用市场化和国际化手段,提高企业国际竞争力,增强与外国跨国公司平等对话的实力。联想的全球化战略就有很强的借鉴意义:
联想收购IBM个人电脑部,一跃成为全球第三大PC制造商,跨入世界500强行列,此次收购使联想得到了IBM用几十年打造的全球的网络,得到了IBM笔记本研发和生产的能力,得到了国际一流的管理团队和员工队伍,也带回了更加规范化的经营管理模式。
3、提高国际化管理水平
从管理体制上看,一些中国企业尚未建立完善的法人治理机制,所有者代表监管不到位,存在严重的“人治”的现象。在实施跨国经营决策时,缺乏风险意识和风险制约机制,在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各方面,都缺乏足够的科学论证,因而往往造成重大决策失误。“中航油”事件就是较好的例证。
与此相对应,就在中国企业苦苦寻求海外发展之路的同时,跨国公司在中国的发展战略开始转变,由多元化、规模化向核心竞争力转变;由应用技术开发向增强战略技术储备转变;由投资向并购重组为主转变;由成本管理向控制资金风险管理转变;由个体竞争向战略联盟转变。
所以,中国企业国际化过程中要师夷长技,要加强所有者、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制,切实履行监事会和外部监事的职能,需要强化企业内部的激励和约束机制,建立适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制,积极适应国际市场竞争。
4、加强国际化人才的培养
人才不足是我国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理,不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才,更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下,可以通过招聘的国际人才来弥补自身培养之不足。跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此,我国海外企业实行人才本土化,揽四海英才为我所用,也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。但是,来自不同国家的员工,讲不用的语言,有不同的文化背景,如何融合,也是摆在我国企业面前的全新课题。
我国企业国际化进程是一个渐进的、不断完善的过程,仁达方略管理咨询公司相信,随着中国的崛起,通过我国政府和企业的共同努力,我国企业“走出去”的步伐一定会日益加大,在未来我国内部经济继续保持高速增长的同时,一定会有越来越多的我国跨国知名企业和知名品牌全球发展。在不久的将来,会有更多中国的500强成为世界的500强。

铝道网】据统计,在美国,新产品上市的成功率只有5%左右。本文通过研究中外新产品行销的案例,发现新产品在销售过程中失败有十大原因。
一、产品满意度不够,不足以达到或超过消费者的期望值,以及在与竞争品牌相比时,品质或性能落后,因此而失败的产品占21%。产品满意度主要来自于消费者对产品的综合评价。消费者对产品的综合评价主要在5个方面:靠前,产品品质评价;第二,使用价值或消费价值评价;第三,包装和外观评价;第四,与同类产品的对比性评价;第五,消费概念评价。如果消费者不认可,自然不可能购买。
二、产品知名度不高,其中大多数是因为产品无广告,或广告传播无力,或广告诉求不当,因此而失败的产品占20%。产品的知名度往往是和消费者的信任度联系在一起的,知名度对信任度有促进作用。很多的新产品不是因为质量原因滞销,而是因为其产品和品牌不知名以致消费者缺少购买理由。正如雷·伯格特(LeeBogarr)在《广告战略》中所说:“人们需要理由来支持他们对产品的看法,否则只会落得没有理由的喜爱。”所以,广告的作用,就是为顾客提供购买理由。人们会说:“看,那个产品都做广告了,我们一起去买吧!”可见,广告行为本身就具有促销作用,人们甚至会说:“产品不好会做广告吗?”
三、市场定位模糊,卖点不正确,因此而失败的产品占11%。有些产品的营销者,其本身就不太清楚产品为谁而设计,产品应该卖给谁,以及如何去卖。我们必须明白,产品定位不同,目标市场不同,在营销上就会产生明显的差异性。如果再加上产品没卖点,消费者不知到利益何在,他们就会认为:“这个产品跟我没有一点关系”,甚至认为你的产品没有一点使用价值。
四、分销不当或分销不力,因此而失败的产品占10%。新产品选错了代理商,或者企业选错了销售方法,这样会浪费许多营销资源。不是市场打不开局面,就是销售成本过高。销售方法失误往往是致使渠道分销不当的前提。分销无力度,新产品就不能进入渠道,商品流通环节因此而中断,销售就自然会面临着失败。无力度的销售往往表现在市场终端上,消费者在市场上根本看不到他们的产品,也就无从购买。
五、促销活动不足,因此而失败的产品占10%。新产品摆上货架并不意味着万事大吉,相反,面临考验的时间到了。其结果要么是让顾客买走,要么是被经销者撤掉。如果30天内,新产品仍纹丝未动地摆在货架上,经销者就会失去耐心和信心。而促销活动不足,正是产品“走不动”的重要原因。
六、销售管理混乱,引起内哄并扰乱了市场,因此而失败的产品占8%。有许多新产品上市,是因为没有被管理好而失败的。销售管理,包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等,它必然是一个管理体系,而且在销售中缺一不可。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等,都是因销售管理不善而带来的结果,必然导致失败。

铝道网】今天的跨国企业所面临的人才管理问题在范畴上极为广泛。公司必须对人才进行招募、筛选和培养,管理他们的绩效,支付他们薪酬和奖励,并尽量去留住那些能力较强的人。
尽管以上每项内容都是组织必须要去关注的,但根据我们的研究,仅仅找出关键性的活动,然后采用“较佳实践”,并不意味着就已经实现在人才管理方面的竞争优势。我们在这所说的人才管理是泛指,因为很多企业内部对于何为人才以及如何对其进行管理存在大量争议。
我们调查的18家公司各有各的人才管理方法。我们询问了受访者为什么他们认为自己所在公司所使用的方法有效且有价值。根据其答案,我们归纳出了人才管理的六项核心原则。我们知道让企业应用一系列的原则而不是较佳实践,与现在流行的观点不太一样。但较佳实践只有在它所针对的环境中才有较佳的表现,而原则就具有更广泛的适用性。
原则一:与公司战略保持一致
集团战略是公司思考人才管理问题的起点。在既定的公司战略下,什么样的人才是我们所需要的?例如,通用电气基于技术领先性、加速服务、持久的客户关系、资源配置以及球化这五大支柱来打造公司的增长战略。同时其高管层也明白,要实现这五点,更重要的是如何吸引、招募、培养并部署合适的人才来推动相关工作,而不只是做出战略规划。
根据通用电气CEO伊梅尔特(Jeffrey
Immelt)的说法,该公司的人才管理系统是其较强大的实践工具。举例来说,为了支持公司将重心放在技术领先和技术创新上,GE开始将技术能力作为每年度组织和个人评估流程(公司称之为SessionC)的一项核心要求。公司所有业务部门都需要花大量时间去评估该部门的技术设计流程、技术团队的组织结构以及技术人才的潜力。为了解决伊梅尔特担心技术型管理者在GE高层中代表性不足的问题,更多的工程师通过SessionC的评估进入了公司的高管队伍。人才管理实践还帮助组织推进并且实现了其他优先战略项目,例如,建立起更为多元并在国际化方面更有经验的管理团队。
战略灵活性是非常重要的,组织必须能够在必要时适应不断变化的商业环境,并对自己的人才战略做出调整。例如,当甲骨文的高层发现其硬性的目标设定和绩效评估流程已经不适应今天的环境时,他们就考虑增加一些与财务指标无关的、基于行为的评估标准,以鼓励员工去关注团队目标、领导目标和公司治理。这就需要对甲骨文现有的绩效管理体系进行重大改革,下工夫提升部门管理人员的能力,并且全面改变部门经理和员工的思维方式。
原则二:内部一致性
内部一致性原则指的是公司各种人才管理实践之间相互配合的方式。我们的研究表明,这种一致性非常关键。举例而言,如果一家组织花了大量的精力和财力去培养和训练高潜质人才,那么它就应该重视留住员工,为他们提供有竞争力的薪酬,为他们规划职业发展道路。它还应该给员工授权,使他们能为组织做出贡献,并奖励他们的主动性。
对公司而言,将多个人才管理方法结合在一起使用会实现一加一大于二的效果。此外,还应该在时间上有连续性。就像西门子的一位经理所言:“西门子的竞争优势来自对各系统间一致性的注重,就是说各种流程以及衡量指标相互之间不能冲突”。
例如,西门子的一个部门已经把与人才管理相关的所有方面都联系在一起,从而切实保证了不同人力资源要素之间的内部一致性。这个部门每年会招10到12个大学毕业生,然后安排这些新员工去参加一个学习营(部门内部针对较的新毕业生而有的组织)。之后,部门会从中选出一些员工,对之进行领导素质的分析和评估,包括反馈和对其表现的评价。这些人会参与一个由高层牵头的培训项目。借助各种评估,整个过程一直受到关注,并与公司的奖惩体系挂钩。

作者:匿名4280次浏览

作者:匿名3625次浏览

作者:匿名4179次浏览

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章