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铝道网】很多中小企业的市场营销常常会因为营销职业经理人的变化而发生巨变,一朝君子一朝臣,一个营销总监一个令儿,常常搞得企业老板无所适从。很多企业都在创建公司治理结构,以期据此规范企业管理,而不至于因为某些人事、事件的意外变故而影响到整个公司的运营情况。然而,并不是每一个企业都具备能力建立起科学的企业治理结构,在未有完善的企业治理结构的情况下,企业如何保持市场营销的稳定性和规范性呢?北京立钧世纪营销策划机构认为,企业建立起市场营销治理结构非常重要,它可以保证市场的稳定性,使其受到人事的变动的影响降到较低点。
公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,以确保少走弯路,少犯错误。但很多中小企业的治理过于简化和粗放,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健。这种情况在公司初创期可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”的现象。
在这里,我们并不深入探讨中小企业的公司治理,但作为中小企业较为核心的部门,中小企业营销治理结构的建立还是非常必要的。为什么北京立钧世纪营销策划机构非常注重企业营销治理呢?这是缘于我们长期的营销策划实践当中总结的经验。
让我们看两个案例:
2012年,我们为河南某重要农业产业化龙头企业进行营销策划服务。当我们与其老板接触时,他说,他们公司近几年连续换了几任营销总监,虽然每一位新任营销总监看似都拥有超越前任的能力,但公司的营销业绩却并未因此而出现实质性的改变,新营销总监上任会有新的突破,但这种突破并未让企业的市场营销脱胎换骨,一点点的销售业绩提升而已。
2013年,我们为湖北某集团的食品子公司进行营销策划服务。进入企业发现,这家企业的营销总经理对于该子公司的掌控能力要远远超过子公司总理,深入了解发现,这位营销总经理已经在这家企业工作将近五年的时间了,说长不长,说短不短,其对于市场营销的掌控能力以及对于企业的掌控能力都大得惊人,所有营销团队成员都对其马首是瞻。就是在这样的情况下,该企业的营销业绩多年来徘徊不前,营销总经理却牢牢地掌控权力,集团老板也不敢轻举妄动。
当我们深入地介入到这两家企业时,我们发现,两家企业的情况虽然不同,但问题的核心却都是企业缺乏市场营销治理结构,以至于市场营销的成败完全依赖于营销总监的能力和个人魅力,一旦营销总监出现什么问题或者离职,整个市场营销就会面临着巨大的地震。
面对如此窘境,处理起来非常简单。中小企业的市场营销治理结构的建立是非常必要的。多年来,北京立钧世纪多次碰到存在诸如此类问题的中小企业,起初我们本着对于现任营销总监的尊重的角度,不去触碰营销治理的问题,但后来,我们发现,这些问题常常会成为营销总监的障碍,较后甚至会成为压在营销总监肩头的一块巨石。于是,我们开始尝试探索解决营销治理问题的办法。
市场营销治理结构的建立相对于公司治理结构的建立要简单易行得多,主要通过如下几个步骤就可以基本解决营销治理的问题:一、建立并规范企业市场营销运营体系,使得企业的市场营销是在正确的理念下规范化运营的一套系统;二、明确市场营销内外部组织流程,通过流程的建立,企业市场营销的内外部工作一切按流程办事,虽然不像以前办事更具灵活性,但规范化的流程管理,使得市场营销效率空前提高;三、营销治理的核心内容,建立由营销负责人牵头的公司相关部门共同参与的市场营销决策机制,营销部门向其他部门进行营销决策提案,类似于企业内部的听证会,使得营销决策能够快速被相关部门理解并接受,以保证部门间的配合更加高效;四、营销团队内部科学管理,包括责权利等的制度安排,使得营销团队各成员清楚目标、任务、职责、绩效、薪酬、激励等内容,任何一个中团队、小团队和个人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度,营销团队的工作不再仅仅对营销负责人负责,而是要对营销管理的一切内容负责。

铝道网】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。
初进微软,李万钧只是技术支持中心一名普通的工程师,但他非常想干好毕业后的靠前份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的”成绩单”.”成绩单”月末才能看到,于是他想,如果可以每天得到”成绩单”报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度看,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等大兵团业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。
这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的,微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一周末的时间用ASP——微软服务器上的一程脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧的”业余作品”——基于WEB内部网页上的报表投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。
李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。后来,这个系统在欧洲也得到了应用。
由于报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。
到2001年,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出,中心需要有一个团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中较年轻的成员。
李万钧说:”我想创新实际不是每天都会遇到的,你可能95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。”这名话的意思是说,由于更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。
管理故事哲理
在职场中打拼的经理人,要想得到上司的赏识,尽快得到提升就必须从上司的角度考虑问题,必须敢于承担责任,必须注意沟通。当然,这样做的前提则是必须了解企业的文化,以确定自己的做法符合企业的口味。像经理一样思考,是李万钧成功的重要原因。

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