铝道网】为彻底堵塞通过假结婚、假离婚、假迁移等手段进行违法生育的管理漏洞,淄博市在充分调研的基础上,近日出台了《关于进一步加强已婚育龄妇女特殊人群管理的意见》,在对特殊人群范围进行明确界定的基础上,建立“特殊人群管理档案”,落实“双向管理责任制”,进一步规范了特殊人群管理的渠道和关口。
一是建立“特殊人群管理档案”。对离婚、再婚、户口迁移人员,按照省《管理意见》由户籍地和管理地所在村居,分别建立“特殊人群管理档案”,并及时上报镇办计生办。
二是落实“双向管理责任制”。对离婚后仍在一起居住的已婚育龄妇女,由原计划生育管理地负责;对再婚后与男方未在一起居住的已婚育龄妇女,原计划生育管理地不得移交计生关系,新管理地不得接收计生关系,原管理地和新管理地要加强信息通报,共同做好管理工作;对户籍迁出到外地,仍在原户籍地居住的已婚育龄妇女,由原管理地管理,生关系不得进行移交。原管理地与户籍地要加强信息通报,共同做好管理工作。如户籍迁出后出现违法生育又欲迁回户籍的,必须按照《山东省人口与计划生育条例》规定处理到位后,村级方可出具户籍准迁证明。
三是建立完善审查备案制度、部门通报制度。对于家户籍迁出,确需移交计生关系的,经区县人口计生局予以确认后方可进行移交;对需要移交外省的,同时要审核外省县级管理回执并予以备案,没有出具或经鉴别管理证明系伪造的,仍由原管理地负责。
四是强化责任考核。采用平时检查和日常监控相结合的办法,对特殊人群管理服务是否到位、公安、卫生、民政等部门综合治理落实等情况进行考核,进一步加强已婚育龄妇女特殊人群管理服务工作,有效的解决了特殊人群计划生育管理这一难题。

铝道网】近日在哈佛商业论坛网上看到了一篇由唐纳德•萨尔(Donald
N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)撰写的文章《承诺式管理》,该文作者认为:公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说,每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络,各个层级的员工彼此做出承诺,这就是典型的目标管理法。此外,员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线,把各种组织活动协调地编织在一起。困扰领导者的大多数难题,如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等,都是承诺不力所致。进而提出了:可以在短期内帮助管理者解决一些较为棘手的问题,并从长期提高员工的生产率和可信赖性,这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。
父母习惯用承诺的方式激励孩子去实现目标,如孩子考试考到什么名次,会得到什么样的奖励等,孩子在要求父母兑现承诺之前,一般会先去履行兑现承诺的条件,如:好好学习,或者听话诸如此类。这样从承诺的发出到兑现,父母完成了承诺式管理的过程。从这个过程我们可以归纳承诺式管理三个阶段,用唐纳德•萨尔(Donald
N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)的话说,即:靠前个阶段是达成共识,大家需要探讨协调行动的基本问题:你的意思是什么?你了解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该找谁谈?第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段,顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。
对于承诺式管理的实施阶段和特点,唐纳德•萨尔(Donald N.
Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)给出了详尽的阐述,笔者在此不再赘言,仅就当前中小企业在承诺式管理中的细节展开讨论。
企业中,老板善于以承诺激励员工实现目标。现状往往是,员工实现目标的时候,老板会以种种条件和借口设置承诺兑现的条件,而减少或者取消员工认为应得的兑现,进而会认为老板言而无信,逐渐丧失对公司承诺的信任,会认为老板在不停的画“永远都无法得到”的“饼”,承诺式管理开始失效,公司与员工之间的信任危机出现并无限循环,组织战略划无法实施。
出现这种状况的原因可能会有两个:一、达成共识时,双方对于实现目标的理解不一致;二、确有一方违约。在此,笔者建议完善承诺管理的3点细节:
1、目标明确
承诺目标一定要明确,且在实行过程中,以目标为主要实行原则。同时,制定可量化的考核指标,避免软性指标。从前期规避承诺兑现的隐患。可以再实施前期以奖金计划或考核协议的形式,公司于员工签署承诺书面协议。
2、公开兑现
整个兑现过程公平、公正、公开,是兑现承诺的过程形成对员工的第二轮激励。
3、建立制度 制定目标管理制度,划定整个承诺式管理实施原则。
按照唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles
Spinosa)对承诺式管理的观点,遵从笔者上述实施过程中的细节,承诺式管理将增强员工与企业的相互信任,形成有效的激励机制,为组织战略目标实现助力。

铝道网】宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲,矛盾无时不在,无处不有,即使你的领导再出色,再有成效,也永远有令人不满意之处。
“如果你想有所作为,就要准备承受责难。”假如你不相信这句话,不按这句话行事,那你就永远也不可能成为一位真正的领导者。
从积极方面讲,责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话,既可以获得更多信息,使自己做到兼听则明,又可以从中得知自己的不足,便于改正。同时,这也更加利于你了解下属,为自己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道:“记住,如果没有不满,就没有改进。”所以,应该记住,下属万马齐喑之日,必是你领导失误之时。
领导者的宽容还表现在能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有峡谷,才干越高的人,缺点往往也越明显。用人,在于求其所长,而不在于求其完美。
在美国的一些大公司,领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误,而且还鼓励下属犯“合理性的错误”,不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完不同。何谓合理性的错误呢?是指在工作中,特别是在竞争激烈的“经济战争”中,对于担有一定风险的经营决策,敢于开拓,勇于承担风险者,或因对手过强,条件不足,或因对方配合不够,不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。
这些成功的企业家认为,如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”,则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸,心理素质和工作能力都成问题,不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者,他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大,往往希望越大,获得的利润也越高。这种鼓励进取,不惧怕失败的作法与我们要求尽善尽美,忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。
在理性上,我们容易承认“失败是成功之母”,但实践中,我们常常避讳失败,不容忍错误,甚至苛求犯有过失的人。
提倡合理的失败,在现代企业管理中有许多好处:
其一,领导者允许合理的错误、失败存在,下属则容易视他为“大度”,而虚怀若谷的领导者较容易建立起威望。
其二,领导者不但不纠缠下属、智囊成员的错误和失败,反而给予适当的鼓励,则容易造成一种宽松愉悦的精神环境,其主动精神和参与意识就会大大增强。
其三,一旦出现失败,人们没有顾忌、不会隐瞒,更不会寻求庇护,可以很快找到失败的原因,利于问题的解决。
其四,人们正视错误,正视失败,乐于接受教训,而且往往一人有疾,众人会诊,把一人教训变为众人财富,也利于形成良好的人际环境。如果一味地指责,反倒会打击一部分人的工作积极性,从根本上动摇企业的根基。

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