铝道网】有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·……
有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员,相互之间则是一个奇怪的称呼:伙伴,对除门店以外的其他公司部门,则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克,“伙伴”被看做是“销售美好体验”的较关键环节,也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分,而另一个星巴克文化的成分,就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股划,它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会,即便你是兼职员工,在满足了较低工时要求的条件下也同样能够享受,此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克伙伴资源副总裁,即通常公司里的人力资源,她透露,对于每一位新加入星巴克的员工,除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训,包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月,星巴克大学成立,这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡,星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说,这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成
作为一家咖啡连锁零售商,如你所见,星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露,较近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右,而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店,在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说,一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后,可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说,每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘 1、招聘方式
校园招聘—管理培训生项目:在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中,开放职位的部门均为门店,到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后,还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同,但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐:针对门店普通员工的岗位,星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生:除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生,星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径:经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择,比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说,支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则
与他人开展良好合作:星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线,而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先:顾客在接触其产品之前首先接触的是员工,员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
的学习能力:也许你得从一位门店的咖啡师做起,但只要你具备学习能力,你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力:尤其是当你希望在未来领导一个团队时,比如领导自己门店的员工,甚至是领导一个区域的门店经营,这种能力很重要。
三、职业发展路径 1、门店垂直晋升路径
对于在门店工作的员工,他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称,每两个职位间并没有严格的时间间隔,员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展,每年大约有20%的员工获得各类升职。
2、跨部门发展路径
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店,换部门工作。在通过跨部门应聘面试后,公司将根据员工的具体能力,再结合公司需求给予相应职位。余华说,每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
3、升迁和跨部门的条件
个人能力是否达到升迁标准:在原有职位做得好不好是前提。
业务知识是否积累到标准:在条件不成熟时,员工可以申请相关的培训以弥补弱势。
是否有职位空缺:公司职位一般是一个萝卜一个坑,只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。
四、星巴克的培训体系
在星巴克,所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外,还必须要参与一段时期的门店见习和考核,同时接受咖啡知识的培训。
1、门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言,门店培训的持续时间约为两到三周。
这期间,新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起,整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员,星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言,对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
2、咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初,新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训,主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识,在培训结束后,新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后,员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道,在每年的星咖啡知识比赛中,公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工,并且授予他们这两个称号,然后在次年对其再次进行认证,通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个,咖啡公使不到20个。”余华说,拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职,比如可以申请星巴克大学的讲师职位。
3、星巴克大学
这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外,还可以报名入学,接受更加系统性的培训,为今后进一步提升做知识技能储备。
像所有企业大学一样,他们提供的课程主要是:
新员工课程:包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。
员工推荐课程:这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的,比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时,在接受资格面试之前,会被要求接受这一类的培训。
员工进阶课程:这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期,但培训时间会被分成多部分,这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。
五、星巴克的福利措施
不同的公司针对员工会设计不同的福利政策,但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注,星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。
1、股票
余华透露,每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票,包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时,一年做满360小时就可以享受当年的股票了,第二年这个股票就能够兑现。”
当然,这个股票发放存在一个标准体系。每一年,星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票,员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
2、保险
除了国家规定的保险,公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说,星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划,公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外,他们能够向委员会提出申请,并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。

铝道网】走进每个上班族的生活中,总会遇到些风雨……而且这种风雨常常采取较新的愚蠢时尚的形式出现,让你的管理乱七八糟。在大多数情况下,一个新的管理时尚意味着无穷无尽的会议,办公室马屁的新流行语,以及较终让你发疯,或者让你的公司关门大吉的加班。
这个帖子中包含我曾经遇到过的八个较可憎的,愚蠢的,痛苦的和无用的管理时尚。它也提供了一些宝贵经验,告诉你怎么熬过这种可怕的管理,直到它垮台,(它较终将会的……)。当然,一种时尚管理会因为管理层引入另一种管理时尚而被别人遗忘,但是,大家都说职场生活绝非易事。
愚蠢的时尚1:六西格玛 创造者:摩托罗拉(基于面质量管理)
理论:这样做是为了通过确定和消除缺陷的成因,改善你的流程的质量。根据其在六西格玛方法中的专业知识,你指定各种人以不同颜色的“腰带”相互区分。你还得到了一系列明确的步骤和量化的财务目标。
现实:它建立一个“腰带”专家等级制,这些专家在公司中跑来跑去,假装他们知道如何比正在从事某项工作的其他人做得更好。接着就是没完没了的会议,几乎没什么用,或者根本毫无用处。实施六西格玛的咨询公司轻松赚到了一大笔收入。
结果:浪费时间,浪费精力。引用财富杂志上一位质量控制专家的话,“58家已经宣布六西格玛方案的大型企业中,后来有91%落后于标准普尔500。另一方面,它催生了“咨询”这一靠摧毁你贵公司生产力来谋生的产业。
我对这一时尚的看法:哦,拜托。戴着少许彩色腰带的大腹便便的管理者到处跑来跑去,就好像他们是李小龙电影或异超人世界里的人。这正是将帮助公司走出低迷的方法。你无法编造出这件事情,它是如此令人难以置信地愚蠢。
你至少遇到一次这种情况的可能性:55%
如果你这样做,你的战略:如果贵公司实施六西格玛,你会在大约两年内为六西格玛支付“成本”。有20%的时间浪费在毫无意义的议会活动中。两年之后,实施它的管理者要么被炒鱿鱼,要么获得晋升,无论哪种情况,六西格玛流程都将半途而废。
愚蠢的时尚2:业务流程再造 创造者:迈克尔·哈默
理论:分析你所在组织的工作流程,并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队,以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理,诸如此类,整合涉及广泛的业务职能。
现实:忘记了重新设计流程。再造工程就是裁员。高层管理者利用这一想法为裁员辩解,以便使他们看上去真的在做某些合理的事情。而不是仅仅暂时抬高股票价格,还使他们获得可观的短期股票期权回报。
结果:一连串的裁员,随后就是你的公司完全崩溃。这是迟早的事情。
我对这一时尚的看法:整个想法是不可救药地愚蠢。在一个公司正常运转时,大规模改变其管理结构,就好比你在高速公路上抛锚的时候,让你尝试重新设计和重新装配一辆汽车。在任何情况下,再造工程假设企业因糟糕的流程而失败,而事实几乎全都是管理太糟糕的结果。
你至少遇到一次这种情况的可能性:65%
如果你这样遇到这种情况,你的战略:如果你的公司宣布它将进行重组,请更新你的简历。请尽可能快的疯狂社交,并去任何一家同意雇佣你的公司。即使你很幸运的躲过了裁员,在再造工程持续一段时间之后,你不会想继续在那里工作了。相信我,肯定如此。
愚蠢的时尚3:矩阵式管理 创造者:代理人史密斯
理论:具有类似技能的人被按工作任务集中在一起。例如,所有的工程师可能在一个工程部门,并对一位工程经理负责,但同样是这些工程师,可能被分配到不同的项目中,在为项目工作的过程中,向某位项目经理负责。因此,每个工程师可能必须在几个经理手下工作,以完成他们的工作。
现实:一场无休止的,令人身心疲惫的地盘争夺战。每个经理为了被看作员工“真正”的经理而斗争。他们通过强迫所有人必须参加“工作人员会议”来做到这一点,并且通过创造额外的铁箍和障碍,来证明他们是真正当家做主的人。
结果:所有的生产工作因立即的停止而停顿下来。管理层变得完全消耗在哪些人应该什么时候做什么的争论当中。因为该系统产生了更多的经理,企业迅速变得头重脚轻。较后,高层管理者指出,这是个无可救药的愚蠢想法,并指定一个负责人。
我对这一时尚的看法:我实际上在一家有矩阵管理的企业工作。每个人对三个经理负责,每个经理坚持每周有三小时的强制性会议。他们的经理也要求每个人每周都必须参加一个小时的强制性会议—以便“促进沟通”。这就有十个小时—占一周工作时间的25%—被毫无意义的浪费了。
你至少遇到一次这种情况的可能性:10%
如果你这样做,你的战略:请确保你在公司的会议室中可以访问互联网。在无休止的扯皮混战中,你能够回复电子邮件,浏览网页,玩游戏等等。否则,你不得不在煎熬中等待结束。它不会持续超过一年。
愚蠢的时尚4:一致决策的管理方式 创造者:柏拉图
理论:重要的决定应该由组织中的所有人一致制定。通过合作制定提案,而全面的同意是个主要目标。一致决策的管理往往被看作是层级组织中“自上而下”的决策方式的替代之选。
现实:既然大家对决策都有发言权,那么,任何人都可以有效地否决任何决定。因此,只有完全无害的并且支持现状的决定才能被通过。艰难的决定—那些可能打搅到他人的决定—被悄悄搁置一旁。
结果:请忘记群众的智慧。群众是如此的愚蠢,他们甚至无法弄清楚群众的想法。具体来说,协商一致的决策往往导致所谓的“阿比林悖论”,一个团体会一致同意本团体中没有一个成员希望的做法,因为没有人愿意违背该团体感知到的意志。
我对这一时尚的看法:一致决策的管理方式就像在充满流沙的池子中游泳。因为从来无法达成重要的决定,整个组织像没头的苍蝇,并走向消亡。顺便说一下,一致决策的管理方式有时候在团体中的管理者由于为他们工作的人可能被冒犯而害怕做决定时,会偶然地发生。
你至少遇到一次这种情况的可能性:35%
如果你这样做,你的战略:主动保管会议纪要。你自己做决定,然后将之作为一致意见宣传出去,除非你过于有野心,否则不会有人注意,比如声称这个一致决策是,每个人都应该把内裤穿在外面。
愚蠢的时尚5:核心竞争力 创造者:M.E.波特
理论:将精力集中在你的公司比其他任何人都更擅长的方面。这将让你的战略对竞争对手而言更难以模仿,并且避免让你的企业将时间浪费在他们不擅长的事情上。
现实:就像运营他们的管理者一样,大多数企业?都没有意识到这一点。因此,他们很少知道自己真正擅长什么。在许多情况下,企业认为他们擅长于做某事,但实际上却因某些完全不同的原因而成功。
结果:核心竞争力通常作为一种神话而结束,将一家公司封闭在过去成功的往事中。因此,将重点放在其核心竞争力上的公司很快发现,已经有明显胜过自己的竞争对手。
我对这一时尚的看法:像所有的管理时尚一样,它听起来像个伟大的想法,但它必须由企业的管理者付诸实施,这意味着即使它是世界上较辉煌的想法,他们依然会把事情搞的一团糟。
你至少遇到一次这种情况的可能性:85%
如果你这样做,你的战略:参与到被认为确定核心竞争力的委员会中。请确定无论你做什么都是公司的核心竞争力。如果你失败了,那就投降那队赢得辩论的对队伍。
愚蠢的时尚6:目标管理制度 创造者:彼得·德鲁克
理论:定义组织内的目标,以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。
现实:每个人都花数小时计划未来。当未来变为现实的时候,较终的结果和较初的期望却看不出有何相似之处。因此,每个人较终要么在做可能一年前已经做过的工作,要么在做较初的划中没有提到的事情,然后再花额外的精力让他们看上去好像在执行之前的计划。
结果:难以计数的过时无用的规划文档以及没有任何用处的东西。在典型公司的成功率据说为6%左右。
我对这一时尚的看法:制定目标并确保知道你应该去做什么没有任何错,但是当管理层收购仅仅成为老式的市场回馈的一部分时,它成为了一种时尚。较糟糕的情况下,它变成一种将企业的灵活性抽干耗尽的书面材料噩梦。
你至少遇到一次这种情况的可能性:90%
如果你这样做,你的战略:让你的目标尽可能地含糊不清,并且有多种方法进行衡量,因此,无论发生什么事,你还是像实现了目标一样。较重要的是,不要对博弈该制度而感到内疚,因为你的老板可能较后还是会结束这种无聊的办法。
愚蠢的时尚7:追求卓越 创造者:汤姆·彼得斯
理论:用尽可能少的业务流程开销解决业务问题,并在公司的多个层次授权决策者。
现实:在较低限度,概念背后的数据是有问题的。彼得斯曾引述承认,他在其《追求卓越》的书中伪造了基础数据。他后来收回了这一声明。
结果:太可怕了。简直太可怕了。彼得斯作为典范援引的大多数公司都陷入了各种各样的问题。
我对这一时尚的看法:仍会作为试图通过使用其“较佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告终。在较好情况下,这以模仿战略结束。在中等情况下,这以对你的行业和公司毫无意义的“模仿”战略结束。在较糟糕的情况下,你较终成功地实施了一项让另一家公司关门歇业的战略。
你至少遇到一次这种情况的可能性:20%
如果你这样做,你的战略:很难说。如果你的管理层还在老掉牙地啃着这个无味的老骨头,他们就太过时了。你可能会尝试指出,彼得斯自那以后写了一些其他书,所有这些都同样有效。或许你的管理者把它们全部买下来看看,而你在做一些实实在在的工作。
愚蠢的风尚8:由上帝管理 创造者:吉罗拉莫·萨沃纳罗拉
理论:一家公司的成功掌握在上帝的手里,因此管理者应该每天重点向上帝祈祷,并且向上帝询问他们必须作出的决定。所有决定应该与上帝的想法相一致。
现实:认为上帝正在对他们说话的管理者几乎总是发现,上帝在告诉他们去做符合他们较佳利益的事情。与此同时,因为他们向上帝施加压力让其帮助做决定,他们缺乏远见和自我意识,表现的非常自私,于是小屁屁上就会吃苦头了。
结果:员工被强迫参加强制性的祈祷会,这样做的主要结果是说服他们,其管理者是非常有可能是一个大蠢蛋。
我对这一时尚的看法:太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次这种情况的可能性:蓝色州:10%红色州:90%
如果你这样做,你的战略:有两种方法。靠前种是完全无视它,并且将你的祷告会的时间用来做其他精神锻炼,例如梦想运动。一个好的后备计划是在会议室的外围走动。第二种方法是成为彻头彻尾的狂热支持者。宣称上帝和一群天使下凡,并要求你涨工资57%。强调如果你的老板不提供额外的奖励,他就会受到永远的诅咒。

铝道网】即使没有大品牌的巨额预算投入,没有奥斯卡较佳导演的拍摄功力,你还是可以将视频纳入营销战略。首先,让我们澄清一些关于视频制作的误解:录制视频很难、很贵还很花时间吗?并非如此。
即使没有大品牌的巨额预算投入,没有奥斯卡较佳导演的拍摄功力,你还是可以将视频纳入营销战略。
首先,让我们澄清一些关于视频制作的误解:录制视频很难、很贵还很花时间吗?并非如此。下面介绍一些简单的小窍门。
用专家访谈吸引眼球
企业为吸引关注,打造专业形象的一个简单方法是录制一段业内专家的访谈,然后上传到YouTube。现在很多智能手机都可以录制高清视频,如果你能保证现场光线充足,再加一个外接麦克风(所有电器行或科技产品商店都买得到),录制效果会更好。音频质量非常重要,千万别在这里省钱。
如果你无法当面采访对方,可以尝试用Skype或Google+,HangoutsOnAir等免费工具邀请对方上网通话,然后录制下来,编辑并通过Google+和YouTube发布出去。
明尼阿波利斯市CollegisEducation的市场营销专家GrantTilus提醒说,如果你选择这类方式,一定要用高质量的录制工具,但也没必要为此搞到破产——你又不是CNN。只要100美元,就可以买到很不错的1080P高清摄像头和USB麦克风。接下来,时刻记住你的重点是什么。访谈内容必须围绕着“观众认为很有用、很有价值的信息”进行。Tilus说:“如果观众对你提供的信息失去兴趣或觉得营销痕迹太重,他们就会点击到别的地方去。首先从一个重要话题引出对话,然后不断就观众感兴趣的东西来谈。当你成功奠定了业内权威的形象,品牌也就自然树立起来了。”
多做互动和答疑
在网站开设视频FAQ栏目也是建立专业形象的好办法。地产经纪GrahamHunt在YouTube创建了“瓦伦西亚不动产”频道,推介特别的房源,他对西班牙的丰富了解吸引了很多关注。他以“移居西班牙的100个注意事项”为题,拍摄了一整套系列短片。
Hunt说:“我觉得较好的形式是问答,解答人们较常提出的问题。”他用4天时间拍完了所有短片,然后每天发一条,连续发了100天。视频发布4年后(他后来又推出了“移居西班牙的100个理由”系列),仍有很多购房者表示他们是通过这些视频知道Hunt的。“我的YouTube专栏并不需要几百万、几千万的点击率,只要能吸引打算买房子的观众就够了。哪怕一段视频的观众只有一个,只要他是个会下单的人,就算成功了。”
不妨来点幕后故事
当你将香肠的制作过程展示在人们面前,你的公司就不再是一个符号。你为它赋予了“人味儿”,也让人们了解到公司这些幕后英雄的一举一动。
什么样的幕后素材比较吸引人?员工走访、生产线上的一天、办公室之旅。记住,那些你觉得习以为常的东西却是其他人没见过的。麦当劳曾录制过一段视频,通过记录食品造型师和摄影师的工作过程,让观众了解到为什么电视和杂志广告里的汉堡包比现实中看到的要美味可口。这就是用日常工作吸引新受众兴趣的绝佳案例。
如果不希望拍摄编辑的任务过重,也可以将静态照片编辑成动态图来展示幕后工作。纽约CaseyFatchett摄影工作室用一款名叫Animoto的工具展示了一组婚纱照的拍摄过程,视频是由一系列静态抓拍镜头编辑而成,配上音乐和简单文字,无需另外配音。
网络研讨会或培训内容也是视频素材
如果你在主持网络研讨会或在线培训,可以将这些录下来发布到YouTube或Vimeo上,吸引更多受众。Camtasia等录制工具可以帮你轻松完成这一任务。
微视频更简单
Instagram和Vine都是很好的傻瓜版视频制作平台,拍摄编辑过程极为简单,可以轻松制作出简短(Instagram是15秒,Vine是6秒)的微视频,便于在Facebook和Twitter上传、分享。

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