铝道网】世界上每一个国家都有“城管”——城市管理,每一种商品都有分类,但是德国的城市管理和商品分类尤其细致,这种细致体现了法治国家和法治社会的精神。2012年6—7月,我在德国柏林、波茨坦、慕尼黑、斯图加特等城市就亲身感受到了这种法治化管理的细节。
精密的交通购票系统
以公共交通购票系统为例,在德国,看不到排长队买票的现象。各种各样的购票途径设计的十分精细,买一张票可以乘坐市内任何一种公共交通工具。政府机关、公司和单位都给员工办理了公共交通的年票,高等学校在学生交学费时也把公共交通年票的事情办妥了,平日里上班族带着公交年票,高校学生带着学生证就可以随便乘坐市内地铁、轻轨、公共汽车、电车等。这样,保证了城市大多数居民持有公交年票,减少了平日购票的麻烦,还保证了城市公交系统的基本收入。
城市每一个地铁站都有自动售票机,票价分得很细,有一次性的单程车票,两个小时之内有效,可以乘坐市内任何种类的公共交通工具;有一日车票,从购买之时到当天夜间1点之前有效。有些城市如慕尼黑的地铁分为一环、二环、三环、四环、五环、六环,乘坐不同环圈内车要买不同价格的票。此外,还有一个月、三个月、半年、一年的车票,既可以在网上购买,也可以在自动售票机购买。
与其他欧洲国家不同的是,德国的城市地铁、轻轨没有自动检票设备,也没有人工检票员,乘车人进出地铁和轻轨都不检票,公共交通部门只是不定期地派人抽查检票。这本身也说明了德国人比较守法,然而,对于外来流动人员是否买票就很难说了,所以,每一次抽查检票总能查出一些逃票者。
不仅市内公交车购票途径多样,德国境内的火车票、机票乃至欧洲的火车和飞机票的购票途径也是多种多样。所以,德国看不到火车票的“票贩子”。火车票、飞机票都可以在网上预定,人们可以在网上货比三家,找到更优惠的票价,用信用卡、网银或支票等方式支付。人们也可以到火车站人工售票处或自动售票机直接购买预售票或当日票。每一列火车旁边都有自动打票机,上车前持票人可以在自动打票机上打票,如果没有打票,车上还有检票人员检票。在对号入座的列车上,已经卖出去的座号会被贴上号码标签,没有卖出去的座号无标签,那些临时买站票的人可以找这些空位乘坐。
不会遭雨灾的城市
在德国,城市的大街小巷里看不到铺天盖地的广告,也看不到公共汽车贴满车身的广告,更看不到街道两旁地面上的“小膏药”式的广告。什么地方可以贴广告,什么地方不可以贴广告都有严格的规定,厂家和商家只能在政府规定的地方贴广告。这样的管理使得城市里的建筑干干净净,避免了广告的“轰炸”。
德国雨水很多,春夏秋季节有时一天飘几场小雨,有时下暴雨。城市街道的下水道系统非常发达,每一条街道两旁都有很多精心设计的下水口,在容易积水的大街,还有长长的排水沟,不管老天下多大的雨,都能及时排到下水道里去,大街小巷绝不会出现暴雨积水的状况。即便是城市较低洼的马路也没有暴雨积水的现象。细密发达的排水系统不仅能及时排除雨水,还能利用雨水冲洗街道和马路,每逢雨后,城里的街道和马路都被冲刷的干干净净。
德国的废旧物品回收和垃圾分类处理系统设计的很细致。各大超市都有回收纯净水及矿泉水塑料瓶的机器,居民把一箱箱空瓶子放入一个机器孔道,机器收取后自动打印出一张纸条,上面记录了回收空瓶子的数量及折合的欧元,用这张凭据可以在这家超市购买商品。
大街上的垃圾箱一般分成两个,一个是可回收的垃圾箱,一个是不可回收垃圾箱。
居民区的垃圾箱分类更为细致。慕尼黑市的一些居民楼每家每户都有专用的垃圾屋,住户用钥匙打开垃圾屋门后,把废纸、纸箱、布类、玻璃瓶、塑料瓶、废旧电子设备、电池分别放在不同的回收桶内,不可回收物放在一个专门的大垃圾箱里。住户只能在分配给自家的垃圾屋里倒垃圾。分类好的废旧物品和垃圾被回收机构及时送往相关厂家和部门处理。

铝道网】法约尔是个职业管理者,一生从事工业企业管理。19岁进入企业,47岁当总经理,直至77岁退休,那年是1918年。他身体力行,依靠管理上的努力,改写了所在公司的命运,使之成为法国冶金工业首屈一指的企业。当年古皮耶尔教授对他的评价是—“很难找到第二位像法约尔这样在工业部门有着重要地位又有极高理解力的人了”。他研究管理理论是出于这样一个动机—推动管理教育,促进社会发展。当时的法国冶金工业委员会主席说:“思维清楚、广阔、判断公正深刻,具备这种素质的人可以委以重任,开创事业和保持法国的地位,尽管法国的自然资源短缺,但由于这种人的超群天赋,使法国位于工业设计和科学的前沿。但是,几年来这样人已经大幅度减少了。”
1916年,法约尔在75岁的高龄,出版了他的传世之作《工业管理与一般管理》,引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量,使之成为各等级学校教育的一个组成部分,至少应该和“技术教育”等量齐观,需要社会、多层面的关注,不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作,他们通常既无学说传世,也无门徒追随。
管理是一项整体职能
要想推动社会来发展“管理教育”,必须要有相应的理论学说,这是建立一项教育事业必要的条件,用法约尔的话说,“在我们的专业学校中,缺少管理教育的真正原因,是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论,没有理论就不可能有教育”。从1900年起,法约尔就开始传播自己的管理思想,并引起热烈的反响。也许是这个激励因素,令他不顾年事已高,下决心从自己做起,凭借自己的管理经验,着手研究管理的理论。
要想创立管理学说,就必须首先对“管理”进行明确的定义,否则,就很难让人确信,管理是可以成为一门学科的。他说:“每个人都明白,如果管理得不好,企业就会没落。”然而,有谁知道管理是什么?又有谁说得清楚什么是管理呢?法约尔凭借对管理的质感,直截了当地把“管理”定义为一项专业职能,称做“管理职能”。结果一锤定音,至今大家依然很乐意接受这个概念,把管理当做一项专业职能。
按照法约尔的说法,企业有6项具体的专业职能,即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能,都有对应的“专业职能部门”,诸如,技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言,人们往往依靠职能部门的形态,才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门,使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中,存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中,无法把管理作为一个单独的职能部门,无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。
这对法约尔来说是一个难题,甚至对管理学科来说也是一个难题,这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是,管理确实是一项职能工作,是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样,管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法,可以把管理作为一门专门的学科,也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是,如何为管理这项职能找到落脚点呢?或者说,找到外在摸得着、看得见的表现形态呢?
法约尔只能退而求其次,把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之,通过职务形态,把“管理职能”显现出来,并界定清楚,使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为,“在所有类型的企业中,下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力,高层领导者的主要能力是管理能力”。如此,他就有了恰当的理由说:“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点,似乎与人们的感觉相一致,所有企业的高层领导每天忙忙碌碌,似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制—所谓“5大管理要素”,其实是“5大管理工作”,准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此,有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此,人们把经理人员,包括CEO、总裁、总经理、部门经理,称做“管理者”或“管理职务担当者”,也就理所当然了。
法约尔是工业企业管理的行家,他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能,并不是某个负责人或企业领导个人的职责,也不是他们的特权;管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱,取决于全体员工的管理素养和努力。意思是,不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说,管理是一项完整的企业职能,类似人体组织中的一个特殊器官,支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响,人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。
为了理解这一点,我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官,这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在;每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献,确保企业组织的正常运行。为此,德鲁克特别强调,有些职务担当者,比如销售业务人员和知识工作者,他们的工作与企业的管理职能息息相关,与企业的整体运行及其成果有着密切的联系,他们也算得上是一个管理者,一个没有经理职务头衔的管理者,共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话,企业管理职能这个“组织的器官”,不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是,后来的学者包括孔茨,都没有弄懂法约尔的这个思想,也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。

铝道网】谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,公司却还一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低下的困扰,问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答,出于职业习惯我答应她先市调再做出建议,恰好有段时间我在北京出差,对于此事我特意进行了一番调研。
从事咨询策划多年,我对人事问题也有所涉及,很多小型企业都有人事管理上的问题存在,客观的说对于人事部所承载的工作职能来说,人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因,而是小型企业发展的必然阶段所决定的。
小型企业的公司重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理其实一直被边缘化,我归纳总结了一些企业对人事管理的看法,发现很多老板对人事管理的认知并不多,“鸡肋”之说还真的是很形象,认知主要有两方面:一是标杆式:每个企业都有人力资源部或是人事部,即使没有,也是办公室负责这一职能,人力资源部只是一个员工档案的保管处,考勤有行政,工资有财务,业务有市场,加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的,除了入职和离职与员工办一些手续外,其他的时间都是两相不往来,人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式:有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。
“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的,“资源”开发上目前我们还做不到,“人力”上的如薪酬、福利,人事档案管理方面也还行。那么,对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配),为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作,不能影响公司的正常运营,让市场部操心。总之,要发挥部门的应有职能,关键时候不能“掉链子”。
人事,人事,是先人后事,还是先事后人?俗话说,把人管好了,做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是较终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。
为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象,一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划基本上都是短线;三是员工素质不高,对企业没有归属感;四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。
解决之道,实用才是正道。
针对于此,我认为,小企业的人事管理,管事比管人更重要。那么,如何才能管好事,用好人呢?可以从以下几点考虑:
一、人事架构简单实用
小企业的人事架构一定要简单明了,不要有太多的等级,一定要做到扁平化管理和单一管理。对市场和客户的反应速度要以小时计算,因为快速是小企业发展的基本法则,管理层只是超过员工的组织层级半级,工作时不是在前面领导员工要做什么,只是要在工作中与员工一起努力,事情做好了,企业才有收益。
同样在大企业中人事架构也不是不能做成事,如在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外,老板要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。
很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能的激发于员工的工作积极性,心全意地投入本职工作即可。

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