铝道网】“QQ圈子”一经推出,便因为其强大的人脉整合引来众说纷纭,“QQ圈子太恐怖了,居然帮我找到200多个N年没有联系的朋友,还都自动分了组!”。
然而,比起用户对试用版QQ圈子隐私的担心,另外一个更值得注意的信号则是:以QQ圈子为起点,腾讯开始罕见地通过社交整合广告杀入广告市场。
腾讯高级执行副总裁刘胜义在接受媒体访问时表示,公司划通过一场社交变革,整合社会化媒体和社交网络资源,打造一个集用户、产品、技术和方法论于一体的社会化营销平台,并于4月份正式上线。在B2B领域多年来按兵不动之后,腾讯终于在Facebook的刺激下开始了进军社交广告的步伐。
当今互联网领域较主流的商业模式不外乎三种。份额较大的是广告,实质是基于流量向商家变现;其次是基于流量向用户变现,游戏和电子商务是其较重要的模式;第三面向用户直接收费的会员增值服务。
观察腾讯财报不难发现,其收入中较重要的还是游戏,其次是会员增值服务,与Facebook、谷歌争相挖掘广告金矿相比,腾讯2011年的285亿元总收入中,广告的收入只有可怜的19.9亿元。
腾讯的战略转型,表面上看是为了减轻对日益低迷的网游收入的依赖,更深层的原因则是Facebook通过社交网络对过去几年广告行业的巨大颠覆,已经引发全球范围内互联网公司的模仿和跟随。
2月29日,Facebook在纽约举办了FMC(Facebook Marketing
Conference)大会,推出了3个为Facebook商家设计的新功能,分别是新的Pages、Reach
Generator以及Premiumon Facebook。
从广告营销的角度去观察,这次发布亮点多多。首先,Facebook把Timeline从个人用户搬到商业用户,通过Timeline商家可以用较直观的形式介绍自己的历史、产品和服务。这也让商家以更直接、更“个人化”的方式与消费者进行交流。在Facebook原来的品牌主页中,左上角只有一个大概185×185像素的Logo,现在则是一个815×355像素的焦点图,这让Facebook商户主页的展示广告得以融合了电视广告和精美杂志广告的优点。除此之外,企业还可以选择购买大屏弹窗广告,用来展示非常精美的广告图片。
另外一个重要的功能则是ReachGenerator,以前Facebook品牌广告的用户到达率只有16%,虽然和其他广告平台相比这已经是一个非常高的数字,但是ReachGenerator推出整合了PC和移动端,并且增强了品牌的粉丝与商家的互动机制,让广告主的内容展示的达到率提升到了75%。

铝道网】业经营要想成功,策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略,却因缺少执行力,较终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面领先。有关调查表明:成功的企业,20%靠策略,60%靠企业各层管理者的执行力,其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性,并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低,更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见,企业迫切需要执行力,培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位,改变过去是“策略上的巨人,执行上的小人”的角色定位。
管理者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力,那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上,更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略,还应该具备相当的执行力。
管理者需要一手抓策略,一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此,作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南,根据策略来制定执行方案。
管理者不应将执行力和策略割裂,把它们看成完对立的部分。一方面,管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁,没有什么实际的价值。另一方面,管理者需要用策略的眼光诠释“执行”,也就是说不要陷入“执行”的泥潭,执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。
管理者是策略执行较重要的主体
许多人认为管理者就是制定策略,而执行属于细节事务的层次,不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景,定好策略,至于执行嘛,那是下属的事情,作为管理者只需要授权就行。这个观念是错误的。相反地,执行应该是管理者较重要的工作。实际上,真正的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧!管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时再调整策略,可能晚矣。
管理者必须重视培养部属的执行力
管理者是策略执行较重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键。
管理者应致力于营造执行力文化
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地执行。
企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。
管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”较终成为推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。在做咨询的过程中,我发现的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。
作为管理者,重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争,管理者角色定位需要变革,从只注重策略制定,转变为策略与执行力兼顾,同时努力营造企业执行力文化!以执行为导向的企业,策略的实施能力会优于同业,因此它们会更更出色。

铝道网】每年年初,都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻,而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重,否则,没有专业的经理层去执行,再好的战略也是无法落地。但是合格甚至的经理人选择却是非常不容易的,尤其是对一些扩张比较快的,对经理人需求量非常大的企业,更是一件重要而非常谨慎的事情。因此,对于立志想成为一名经理人的新任经理来说,根据自己的实际经历和能力,快速渡过适应期是非常重要的。
恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻,如果你感觉兴奋、喜悦,感觉自己非常有力量,天经地义,这也是应该的。毕竟,这是你努力的结果,你的能力和付出得到了回报,你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。假如,你的想法是:从此,我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段,别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始,我将有自己的办公室,有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令,我再也不用忍受别人的脸色,相反,我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色,因为我已经不再是听命于人的小不点儿,未来我还将变得更加伟大……很抱歉,我们会为你感到忧虑,因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是:从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩,跟更多的人合作,去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己,提升自己,同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么,恭喜你,你的立足点对了。
你是一名新任经理吗?抑或你即将成为一名经理人,抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。那么,你知道那些能够帮助你做好工作,并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任经理,意味着要面对新的环境。旧时同事,今日下属,你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理,又会面对各种危机,你该怎样将变数转为定数?新官上任,大都踌躇满志,雄心勃勃,如何迅速打开局面,在同事及下属心目中建立起较佳的初始印象?如何做好上任的靠前件事,为今后开展工作奠定良好的基础?
著名企管专家胡一夫老师表示,很多新经理上任伊始,表血上总气风发,实际上忧心如焚。因为你面对的,不是康庄大道,而是重重难关。要想成功过关,新经理必须明白,什么是当前较重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能较重要的话,那你就错了。对新经理来说,较重要的是和人打交道,摆平你的下属和上司,才能有你的立足之地。
首先,新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的,但也有可以遵循的规律。胡一夫老师建议新任主管要对前任进行一下分析:前任是因未能达成业绩而被迫离开公司,还是因为取得了成就而被晋升,或者是到外面的世界另谋高就……如果是靠前种情况,那么其对组织的影响力会相对较低。这时,你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习,就需要你用强势的手段去改变,并且越早越好。如果是后两种情况,新任主管则要注意前任的影响力。比如:你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法,找到自己与他的领导风格的异同之处。而后,运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作,这会让下属感觉很“习惯”,相当于注射了“麻药”。较后,再渗透自己的领导风格和行为方式。下面,著名企管专家胡一夫老师提供了两条经验,希望有所帮助:
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西,他就产生了相应的影响。比如授权,赋予其他人自主权,让他们自己决定如何完成一项工作任务,并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感较有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任,也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络,与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题:我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后,再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型),确立用什么渠道与他们建立关系。

作者:匿名3819次浏览

作者:匿名4288次浏览

作者:匿名4431次浏览

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章