铝道网】2013年上半年,在严峻的市场现实面前,东华公司确立“依托而不依赖内部市场,加大外部市场特别是跨行业市场开拓”的营销策略,把开源作为度难求进的重要举措,坚持“让利不让市场、让利不赊销”原则和“两个走出去”战略不动摇,多举措扩展市场,取得较好效果,超计划完成营业指标、利润指标,为完成全年工作任务和盈利目标打下坚实基础。
该公司加快推进营销和服务模式创新,完善营销激励机制,强化营销过程管理,着力推进由人脉营销向品牌营销转变,由传统领域向营销的新领域转变,营销体系由传统管理向科学化管理转变的“三个转变”。稳妥推进区域办事处做实工作,注册成立了西南销售分公司,搭建区域销售服务平台取得实质性进展。积极寻求战略合作伙伴,提出“用股权换市场”的战略合作新思路,目前正在推进与大唐煤业公司战略合作事宜。注重跨行业市场开拓,明确了走出煤炭行业、寻找更大市场空间的基本思路与发展方向。提出“兴在质量、败在服务”的营销新理念。坚持营销月度例会制度,研判市场形势,解决实际问题。强化供销中心信息收集、协调、指导功能,充分发挥营销协同效应,大客户及成套设备营销取得新成效。

铝道网】5月24日,国务院批转的国家发改委《关于2013年深化经济体制改革重点工作的意见》中明确指出,2013年改革重点工作之一就是稳步推进事业单位分类改革。自2011年正式宣布全面展开以来,经过两年的步履维艰,如今事业单位分类改革终于开始发力。
记者梳理资料发现,包括北京在内的十几个省市均发文表示,将在2013年年内完成事业单位分类改革的工作。
“既然将事业单位分类改革作为今年的改革重点工作,那么,一定会有相应的配套政策进行引导,改革会继续扩大范围。”5月28日,相关部门的一位研究人士接受记者采访时表示。
“多重身份”是分类难点
众所周知,事业单位将依据社会功能划分为行政类、公益类和经营服务类三个类别,但只有归为公益类的事业单位才可以继续享有财政拨款的特权,员工才可以延续“事业人”的待遇。因此,改革中的事业单位都希望自己向公益那边靠拢,尤其是那些身兼行政、公益和经营等多重属性的单位。
“转为公益还是企业?这将决定我的去留。”5月28日,北京某公证处的公证员樊适表示,随着楼市新政“国五条”的出台,公证处的业务量水涨船高,但大家都无暇顾及随之带来的业绩,而是焦灼地等待公证处分类改革的那只靴子落地。
同公证行业一样,同样存在争议和质疑的还包括律师事务所、会计师事务所以及鉴定机构等多个领域。
“在事业单位分类改革中,公证处等机构一直是备受争议和质疑的行业,它承担着一部分政府职能但又属于公益组织,自收自支型的公证机构非常多,这部分是改革的重点和难点。”5月28日,国家行政学院公共管理教研部教授、公共行政教研室主任竹立家表示。
记者通过采访获悉,很多国家和地区在分类改革中,将复杂的行业实行双轨制。比如中国台湾将现有公证机构分为公益公证机构和非营利公证机构。如此一来,既调动了人员的积极性,也解决了公益和盈利之间的矛盾。
十省市加入改革行列
事业单位分类改革虽然在个别领域受阻,但扩大区域范围依然是主旋律。
记者发现,四川、湖北、贵州、北京、黑龙江、江苏、辽宁、宁夏、湖南、鄂尔多斯[-0.60%资金研报]十省市分别于近日通过“不再批行政类事业单位”、“严控编制”、“加大培训和宣传力度”等手段加速推动事业单位分类改革。
“2011年曾出台过文件,明确了2011年至2015年,在清理规范基础上完成事业单位分类,但这个分类包括后续的人事管理、收入分配、社会保险、财税政策等方面改革。因此,推算来看,初步分类工作大都需要在今年完成,之后的两年时间进行更多的配套改革。”竹立家表示,相关部门后两年的主要工作将是在完成事业单位初步分类的基础上,妥善完成承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革工作。
2011年3月,国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》,该意见共分为九个部分,是较早的统领我国事业单位改革进程的“顶层设计”。
“作为事业单位改革的基础,分类改革进行多年,进展得非常缓慢,如今的加速是为给后面的配套政策留出更多的时间。”竹立家教授表示,“分类”仅是事业单位改革迈出的靠前步,但不是改革的难点问题,如何建立正向激励机制才是改革成败的关键,其后还有相应的工资制度改革和绩效管理改革等工作要做。

铝道网】很多时候我们在使用手机时,如果发现了问题,打电话去客户让他们处理的时候,却一拖再拖,这是何种原因了?其由在不解决问题的客户服务标准化而来,就企业来说,这会使客户和消费者的体验价值大打折扣,较终导致他们的离去,而很多企业对其产生的原因和导致的严重后果尚不知悉,这里,我们不妨从企业运营与管理的角度上予以探求并寻求解决之道。
一、标准化的客户服务怎会变成客户的“噩梦”?
标准化之于客户服务未必都会起到好作用,这主要涉及到出发点和内部管理、运作流程问题。首先,如果标准化的出发点是基于企业的自身利益而非客户的需求,就会在客户服务中体现出推卸责任、敷衍了事的表象,这样,客户服务工作就是被动的,也当然谈不上为客户创造价值;其次,客户服务的标准化话术、处理程序等往往与客户的实际诉求相差甚远,这背后是客服人员获得的授权不足与企业对其的考核指标设置不当;较后,当客户服务仅仅是附加的服务而不是企业市场运营流程的一部分时,企业便自然不自然的忽视了客户和消费者的感受,客户服务的质量和价值也就当然要大打折扣。我们可以想象,当我们急需解决问题的时候,反复听到的却是“尊敬的客户,您好”,“请问您有什么问题?”“非常抱歉,我们会尽快处理的”这样的标准化话语,却不了解解决问题的时限和过程,且问题迟迟得不到解决时,哪里会有一点被尊重的感觉,哪里会感觉到道歉的诚意,剩下的也惟有在“噩梦”之后敬而远之了。
二、以客户为出发点的客户服务:
要避免客户服务成为客户或消费者的“噩梦”首先要明确的即是立场问题,这一明确的前提则是清晰定义我们的目标客户和清楚客户服务的根本目的,要回答以下问题——我们的目标客户是谁?他们具有怎么的特征?他们希望得到什么样的服务?他们较关心的服务指标的优先顺序是怎样的?我们能够提供什么样的服务?这些服务能够增加目标客户或消费者的体验价值吗?这些服务会对他们的后续购买行为和向他人推荐产生积极的作用吗?对这些问题的思考和回答有助于我们转变固有的以企业自身为出发点的客户服务指导思想,重新站在客户的立场上考虑客户服务工作(或者至少要在企业利益与客户需求间找到平衡点),以便协调资源及执行,奠定客户服务变革的基础。
三、以管理提升改造客户服务:
大多数的企业建立客户服务的标准化本身并没有什么不妥,关键是管理不到位使这样的标准化逐渐成为了僵化——一方面是客服人员的工作目标不清晰,且其目标、利益与企业的目标、客户的利益没有有效的统一,因此,客服人员往往会有“客户流失了与我有什么关系”、“客户是否满意又能怎么样”、“客户做噩梦了关我什么事”的心态;另一方面是客服人员没有得到充分的授权,很多时候他们也是有心无力,时间一长便养成了推托的习惯。
解决的办法是从目标与利益统一入手,将企业目标逐层分解,将客服人员的日常工作内容和职责与目标充分结合起来,设置诸如时间、时限处理结果反馈、处理过程通报等考核指标(不同行业、企业需根据自身情况找到关键指标),将员工的利益与客户的利益统一起来,同时要在尽可能详细的分析客户对服务的不同需求侧重的基础上给予客服人员适当的授权,在制度上创造提供有效服务的空间,避免陷入因标准化而僵化的误区。
四、将客服工作真正纳入企业的运营流程:
客户服务的标准化噩梦与很多企业不重视客服工作有关,这里所说的不重视不是以企业拥有的客服人员的多少评判的,而是要以对其的认识和是否将其纳入了企业运营的流程来衡量。在客户价值凸显的现时市场环境下,客户服务必然是企业为客户创造的整体价值的一部分,是企业运营流程的重要组成,而不是可有可无的附加,我们有必要从构筑企业竞争能力的角度、营销的角度、创造市场价值和客户价值的角度来考虑客户服务工作,加强服务创新,将客户服务工作与市场的发展和客户需求的变化紧密结合起来,以形成动态化的流程并将服务流程真正纳入企业的运营流程,使客户服务能够成为我们市场运作战术动作的重要组成,甚至演化为战略。另外,我们要清楚,不断为客户创造价值是企业存在和获得持续发展的前提,只有把其融入到企业的血液中才能真正实现客户服务的变革,也才能使流程不断优化、运营能力不断提升。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克说,企业的目的只有一个,即创造客户,在以自我为中心、管理不到位和没有将客户服务纳入企业运营流程的状态下,标准化正成为我们客户和消费者的“噩梦”,使他们逐渐远离,改变势在必行,如果我们能将客户的噩梦变成美梦,我们的未来也就更容易美梦成真。

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